近年来，市场、技术和竞争压力方面的巨大变化给企业带来很大冲击。在这种情况下，企业需要可靠、客观且实用的基准信息。虽然传统的标杆管理方法仍然适用，但现在是时候考虑采用更具相关性、更清晰、可以持续带来竞争优势的标杆管理方法了。管理会计人员和财务负责人在实施新的标杆管理方法上能够发挥重要作用，并以之改进战略制定、提升财务规划与分析职能以及业务绩效。

　　本文将探讨管理会计人员如何应用标杆管理，以及领先企业如何将传统的标杆管理提升至新的水平，实现利润持续增长。本文所介绍的标杆管理联盟方法能够提供更多的对标信息，帮助企业改善其财务绩效，提升决策信心。这种行之有效的方法可应用于各种不同的环境和行业。

什么是标杆管理？

　　所谓标杆，就是衡量其他事物的基准。彼得·德鲁克将这一概括性定义应用于商业领域：“企业在决策时，尤其是作出战略决策时，最需要的是企业外部的数据。后果、机会和威胁只存在于企业外部”。从管理会计角度看，查尔斯·亨格瑞的《成本会计：以管理为重点》一书将标杆管理定义为“将生产产品和提供服务以及开展经营活动的绩效水平，与竞争企业或具有类似流程企业的最佳绩效水平进行比较的持续过程”。应该指出的是，这一定义强调了将标杆管理作为一项常规持续性活动的必要性：许多企业只是在出现问题时才采用标杆管理，而不是将其作为一种常规使用的有效工具。

　　标杆管理现已成为支持各类重大业务决策而广泛使用的工具。没有高质量的基准信息，重大业务决策支持信息可能会有明显的偏差或不全面。标杆管理支持决策的例子包括：

　　●人才招聘：目前财务部门新员工的薪资和福利是多少，整体价值主张是什么？我们与领先公司相比如何？

　　●财务报告假设：像我们这类企业的资产资本化阈值是多少？

　　●监管要求：与其他公司相比，我们遵守美国联邦贸易委员会《罗宾逊-帕特曼法案》的成本如何？

　　●技术部署：我们这类公司在运用人工智能（AI）实现财务、会计任务及其他行政职责自动化方面，取得了哪些进展？

　　标杆管理的重点在于其外部视角，亦即获得外部信息，不过，一些规模较大的企业对这种外部视角做了调整，对其内部各部门之间的类似活动也开展标杆管理。例如，一家在北美拥有6个酿造和装瓶厂的大型啤酒公司，就为其常规品牌和季节性品牌的生产成本设定了基准。该公司制定基准的目的有两个：（1）发现和了解内部最佳实践，并在其他5个生产基地实施这些最佳实践；（2）帮助确定6个生产基地中成本最低的工厂，从而决定哪个工厂是扩大产能的最佳选择。这就是内部标杆管理的一个例子。

　　几十年来，许多咨询公司、专业教育供应商和非营利组织一直在支持和鼓励基准设定工作。直至2011年，美国注册会计师协会（AICPA）发布“Accounting Trends and Techniques”报告——一份涵盖一般公认会计原则（GAAP）报告替代方案和合规性的年度综合报告，为以下问题提供了答案：

　　●在特定行业中，使用后进先出（LIFO）法与先进先出（FIFO）法进行存货核算和报告的上市公司比例是多少？

　　●使用直接法和间接法报告现金流的公司分别占多大比例？

　　●在航空业中，可用于计算每年折旧的客机预期最长使用年限是多少年？

　　几十年来，这份涉及基准的宝贵报告经常被企业和公共会计人员作为参考。但在亨格瑞《成本会计》教科书当前版本中，作者Srikant Datar和Madhav Rajan介绍标杆管理时，提出了以下问题：“找到合适的基准并不容易，许多企业从咨询公司购买基准数据。另一个问题是确定可比基准来进行同类比较。”

　　研究人员Rani Hoitash、Ahmet Kurt、Udi Hoitash和Rodrigo Verdi使用已发布的通用财务报表，重新审视了传统标杆管理。他们开发并测试了一项新指标——财务报表标杆（FSB），并使用从美国证券交易委员会（SEC）10-K表中提取的信息，评估两家公司是否适合相互作为标杆进行比较。FSB可能会改进公司寻找合适标杆对象的选择过程。 

传统标杆管理的风险

　　世界各地的企业采用标杆管理的目标各有不同，但当前这些标杆管理实践中是存在着风险和相关缺陷的。以下将探讨其中一些风险，以及如何降低这些风险，从而改进标杆管理实践，提高决策质量和业绩的建议。

　　风险之一是选择了一个较弱的标杆对象。与相似公司对标时，企业是不会发现重要的不足之处的，因为最容易获得、最熟悉、最简单的东西也最不可能提供可形成竞争优势的信息。在德鲁克看来，多年前底特律老牌汽车制造商的市场份额不断被日本同行抢占，是因为在很长一段时间里，“通用汽车以福特为标杆，而福特以克莱斯勒（现为Stellantis集团）为标杆”。这也是美国汽车制造商无法应对日本同行带来的价值、以客户为中心和质量方面挑战的原因之一（见“跳出思维定式”）。

　　另一个风险是标杆研究和报告中的偏差。标杆研究不可能完全消除偏差，而是尽可能地减少偏差，从研究中得出更可靠的建议。当我在一家大型跨国公司工作时，公司让我审查一家咨询公司提交的标杆分析报告，该报告是比较处理应付账款和应收账款等常见的、频繁的会计和财务事项的成本。我详细审查了报告的分析和建议，发现报告编制者在报告中排除了同类最佳（如第一四分位数）数据。这是我所在公司支付费用的报告，但该咨询公司却表示因担心突出“负面事实”可能会破坏客户关系，便没有纳入领先的标杆数据。这反过来又会影响我所在公司接受另一个正在进行中的业务合同提案。该咨询公司决定不“动摇”，从报告中删除关键信息，而这与其客户（即我所在公司）设定标杆的目的正好相反。

　　如今，管理会计人员和财务负责人所处的环境是，领先的独立咨询公司和与大型会计师事务所有关联的咨询公司都特别注重开展复杂而积极的营销活动。这在许多大型企业每年持续增加的咨询服务投入中可见一斑。企业领导层更愿意依赖外部服务提供商，由此带来的风险是，咨询公司可能会歪曲或夸大对标企业信息，让客户产生恐惧或不确定感。要降低这种风险，企业在考虑这些“专家”的建议是否客观之前，必须对其提出严肃的质疑和进行严格的审查。在这种情况下，健康的怀疑态度当然是适当的。

　　成功开展标杆管理的关键，是巧妙兼顾内部关注事项和从外部获取的重要见解。只关注这两个中的任何一个都可能导致持续失败，尤其是在时间有限的环境下。领先企业正在标杆管理的基础上进行创新，并深入研究流程本身，发掘新的见解。

发起标杆管理联盟的缘起

　　职业生涯早期，我曾在世界大型企业联合会工作，这是一家全球性非营利智库和企业会员制组织。我的第一个职责是在美国多地策划和组织一系列内部审计负责人圆桌会议，以下是我从中学到的经验。

　　哪些做得好？

　　●与会者的角色、头衔和职责是一致的，这确保了与会者能对相关实践、问题和解决方案开展积极交流。

　　●会议的主题、议程和与会者的优先事项相吻合，部分原因是在正式发送邀请函之前，对主题进行了审核和排序。

　　●会议地点交通便利。

　　哪些做得不好？

　　●除了一份简短的与会者调查，几乎没有要求会议组织者提供任何反馈意见。

　　●有时酒店会议室狭长，音响效果不佳，不利于促进现场交流。

　　●每次会议的与会人数差别很大，从20人左右到50多人不等。对于倡导同行分享的会议来说，与会人数太多会使得一些与会者无法参与交流。另外，我们也对与会者的互动情况缺乏了解。

　　●积极参与的程度参差不齐，限制了交流学习。

　　●缺乏实时反馈，导致无法在会议进行过程中采取补救措施。

　　●没有留给与会者开展社交的时间。如果能通过破冰活动或社交机会建立舒适的关系，与会者交流的信息会更重要、更有价值。

　　有了这些经验后，我改进了内部审计负责人圆桌会议组织中的不足之处，保留了做得好的地方，并引入一些方法和实践来提高标杆管理的质量，同时在不受具体角色和职责限制的情况下，与同行分享最佳做法。这一经验以及此前我在企业工作的类似经验，有助于对传统标杆管理方法进行改进。但接下来的经历让我意识到，我需要一个新的标杆管理方式和最佳实践平台。

　　在世界大型企业联合会工作后不久，我联系了两位客户，一位是手术器械制造企业的财务负责人，另一位是医疗技术企业的高层管理人员，他们当时都在实施作业成本法（ABC）。有趣的是，他们都被类似的实施问题困扰，因此我决定让他们互相交流一下。交流之后，这两位客户都受到激励和鼓舞，比之前更有信心。这两家公司的产品/服务、业务战略、企业文化和背景大相径庭，但这两位同行显然都从这次对标交流中获益匪浅。

　　这两位客户也很想知道，我今后能否继续帮助他们交流ABC实施过程中的各种问题。为此，我建议我们为那些认真实施ABC的非竞争企业建立一个论坛。论坛参与者要定期会面，签署保密和不披露协议，并致力于公开讨论和分享。只有在企业中实施ABC的负责人才会被邀请加入论坛和参与讨论。

　　随着这些企业在规划和实施ABC方面做得越来越好，其对同行支持和定期举办对标会议的需求也逐渐减弱。6年后，我们正式停办了这一论坛。但我坚信，一个更好、更有效的标杆管理及最佳实践分享模式是可行的，而且可以应用到其他业务领域。概念验证阶段的开发工作已经完成，但要学习的东西还很多。

　　有一次，我遇到克莱斯勒汽车公司的controller，他问我其他大型跨国公司在采取哪些措施系统地招聘、雇用和留住年轻的财会人员，并加速培养这些人，同时，他还想知道大型跨国公司如何培养经验丰富的员工。这次简短的对话促成了财务发展与培训协会（FDTI）最佳实践联盟的成立。

　　1994年底，克莱斯勒汽车公司在芝加哥举办了首次论坛，讨论和交流CFO人才领域的最佳实践。这次活动吸引了12家有着众多财务和会计人员的非竞争企业参加。为期两天的活动结束后，半数以上的与会企业要求成立一个持续性的标杆管理及最佳实践分享联盟，聚焦于大型全球性企业的CFO人才培养。1995年4月，我有幸安排并举办了FDTI最佳实践联盟的第一次正式研讨会。如今，FDTI最佳实践联盟成员包括可口可乐、戴尔科技、陶氏、艺康、通用磨坊、IBM、强生和威瑞森通信等公司负责CFO人才发展的负责人。

　　管理会计人员和财务负责人可运用这些经验教训来提高竞争力、实现持续的积极变革，具有共同利益、风险和价值观的群体也可以借鉴这些经验。

建议

　　要在建立标杆管理联盟方面取得可持续的优秀成果，可考虑以下建议。

　　1.所有成员需要持续参与和积极响应。

　　2.只有角色、职责和职权范围相似的人才能代表其公司参加。

　　3.每个成员公司都需要签署标准的不披露和相互保密协议，打造一个安全的交流平台。

　　4.现有成员公司认为是竞争对手的公司不应加入联盟，以此保持相互间合作。

　　5.新成员只有在现有成员全票通过的情况下才能加入联盟，以提高联盟质量。

　　6.不应将咨询公司和软件公司视为同行公司，其不应成为联盟成员。这一限制对促进坦诚、公开的思想交流至关重要，而这种交流正是联盟成员最需要的。此外，联盟中不允许任何销售行为。

　　7.联盟成员需缴纳年费，以确保成员认真参与联盟活动。年费应用于支持联盟的工作，包括专家协助、项目规划、活动执行、特别研究以及相关的实付费用。

　　8.联盟应选举一名志愿主席，为成员利益服务，并定期与协调团队沟通，确保履职。

　　9.成员应在各自总部定期举办线下论坛，增进同行间的互动。经常性的虚拟会议可作为线下论坛的补充。论坛也将为成员提供定期与论坛主办企业的财务及企业负责人互动的机会。

　　10.应召开改进联盟工作的会议，并为未来计划制定主题和议程，推动会员参与。

　　11.要让互动价值最大化，每次论坛的与会成员公司都不应超过15家。

　　12.应鼓励成员在会议间隙交流：这是讨论对标管理、分享最佳实践和产生构想的重要时刻。

　　管理会计人员和财务负责人可基于上述建议，考虑以一种新的方式为所在企业创造价值。这可以从以下步骤开始：

　　1.找出具体痛点：CFO工作的哪些部分表现不佳，或者哪些技术或工具没有达到预期使用效果（如最新版本的企业资源规划系统）？

　　2.找到所在行业之外的、尊敬和钦佩的企业，它们可能正经历着类似的挑战。

　　3.分享所在企业的成功经验。所在企业最引以为豪的、可以为其他企业（非所在企业竞争对手）采用的经验是什么？

　　4.确保联盟成立后的第一次会议产生丰富的、非常有价值的见解，以及对未来仍能带来很多见解的预期，让所有与会者相信联盟应当成立并持续下去，将为成员提供见解和合作解决问题的机会，并最终提升其决策信心。要做到这一点，必须确保受邀与会者充分了解其需要深度参与讨论，同时，他们要完成一份简短的会前调查，并由至少两名同行业者介绍受邀者的角色和责任，这些同行业者必须负责相应工作的负责人。同样重要的一点是，邀请经验丰富的会议主持人，确保会议取得圆满成功。

　　鉴于标杆管理对企业内各职能部门的战略战术决策都会产生重要影响，管理会计人员和财务负责人应考虑改革其标杆管理方法。一味依赖传统的对标信息来源，企业是无法公正、独立地开展对标管理和取得最佳实践结果的，也无法推动促进利润增长和盈利所需的变革。本文提出的这种新颖的、行之有效的方法，可对传统标杆管理进行重大改进，进而大大提高信息的透明度、管理人员的责任感和所采用方法的连贯性。 

Jonathan Schiff，博士，费尔利迪金森大学会计学教授。联系方式：schiff@fdu.edu。

感谢Leonard Goodman（CPA）和Allen Schiff（博士）对本文初稿的建议。