企业管理人员最大的责任是确保员工发挥其最佳水平，但在当前劳动力市场紧张的情况下（这里主要指美国），你可能考虑的是如何吸引、留住员工，调动他们的积极性。包括绩效考核和决策权在内的激励薪酬研究告诉我们，基于绩效的薪酬是有效的。也就是说，考核和奖励会带来关注。
但在最近，美国密苏里大学圣路易斯分校的James Hesford、荷兰格罗宁根大学的Nicolas Mangin、美国得克萨斯州立大学的Mina Pizzini合作开展的一项研究颠覆了上述观点。这篇发表在“Journal of Management Accounting Research”杂志上的研究论文（以下简称“HMP”）提出，较高的固定薪酬可以吸引更优秀的员工、激励他们更努力地工作，而无需将薪酬与绩效明确挂钩。事实上，高绩效员工带来的额外利润足以弥补企业额外支付的薪酬。因此，企业如果想提升员工绩效，不一定要设置奖金或绩效目标，在某些情况下，可以直接提高员工的工资。
本文将讨论管理人员绩效薪酬机制中存在的问题和上述新研究，并说明研究结果如何推动企业的薪酬投资取得最佳效果。
绩效薪酬何时有效，何时失效
员工流失的成本可能是很高的。据美国人力资源管理协会估计，替换一名受薪员工（在职员工）可能要花费等同于其6~9个月工资的成本，此外还有招聘、入职和培训成本。对管理人员来说，生产力损失的成本以及客户服务和员工满意度下降的成本都很高。最大限度地减少员工流失和最大限度地提高员工绩效是管理人员的双重目标。此前美国先后出现的辞职潮和员工荒，都让我们意识到了失去优秀可靠员工的代价。
绩效激励被广泛认为是强化员工责任感、提升其干劲和工作成果的一种方式，这种方法也确实发挥了作用。企业奖励什么，员工就会关注什么。但绩效薪酬并不总是那么容易实施，尤其是对于执行管理工作的员工。首先必须有可衡量的对象，没有量化的绩效指标是很难实施绩效薪酬的。此外，该指标必须能准确反映管理人员的努力程度。衡量指标越是受管理人员无法控制因素（如新市场进入者或供应中断）的影响，在激励管理人员采取预期行动方面的作用就越差。其次，通过激励措施产生的外在动力往往会削弱人的内在动力。
例如，亚马逊网站上有这样一条书评：“我在课堂上读了这本书，这本书太棒了！但我希望我不是因为课堂要求去读这本书”。这个人认为，如果只是为了消遣而读这本书，他会有更多的收获，被迫阅读让他失去了一些乐趣。同样，我们也可以说，通过明确的激励措施促使员工去关心某个指标，他们很难在以这种方式为客户提供服务的过程中真诚地感到快乐。
最后，专注于某一特定指标可能会导致管理人员产生隧道视野效应，或试图“操弄”该指标。对于工作简单、可量化衡量的员工来说，绩效薪酬可以帮助他们脱颖而出，但管理人员的工作并不简单，也无法用几个容易获得的量化指标来衡量。管理人员需要考虑其职权范围内的方方面面，而不只是那些结果可量化、可用来激励的任务。鉴于与绩效薪酬相关的种种问题，尤其是对管理人员而言，我们还可以采用哪些其他方法来提高其工作效率呢？
举个例子，财务管理人员的工作包括负责监管账务处理、实施战略分析、给高级管理层提供建议、监督运营、制定财务规划、核对资产负债表、监控控制系统等。企业会制定哪些绩效指标来衡量他们的工作？很难找到一套合理的指标。接下来，我们将探讨一些与薪酬相关的方法，帮助企业激励、吸引和留住员工。
相对薪酬。员工在评估其薪酬时，会将自己的工资与附近从事类似工作的同行的工资进行比较，也就是说，员工关注的是自己相对于同行的收入。分析机构Bankrate近期发布的一项调查发现，相较于X世代和婴儿潮一代，Z世代和千禧一代更愿意与同事及其他行业人士公开讨论其薪酬，因此，年轻员工很清楚自己在工资“啄食顺序”中的位置。
支付相对较高薪酬的企业往往能吸引顶尖人才。首先，优秀员工通常只会在获得相应或更高的薪酬后离职；其次，高于市场的工资会鼓励员工在现有岗位上努力工作，以避免失去溢价，被迫以较低的市场工资寻找新的工作；最后，获得高于市场工资的员工也会通过更加努力地工作来回报这种工资溢价。
任务的复杂程度。如前所述，对于复杂的任务，如管理人员的日常工作，是很难实施绩效薪酬的。一项任务之所以复杂，可能是因为员工必须处理的信息量大，也可能是因为员工缺乏组织架构支持。要应对这种复杂性，员工要么需要提升其能力，要么需要更加努力地工作。随着复杂程度的增加，研究告诉我们，更高的能力比努力工作更重要。
监督。如果一名管理人员很容易受上级的监督，那么这名管理人员就必须努力工作，以免受到训斥或被解雇。在易受监督的情况下，企业无须向管理人员支付相对较高的工资来让他们努力工作，相反，管理人员会因为受到监督而努力工作，尽力保住其职位。而如果监督不易实施，企业可以向管理人员支付更高的工资，确保他们重视自己的工作且不希望被解雇。
我们提到的上述新研究着眼于不同程度的相对薪酬、任务复杂程度和受监督情况。
新的研究背景
HMP对436家酒店的总经理做了调研，这些酒店是美国一家大型酒店管理公司旗下的同一类型经济型连锁酒店，该公司为每家酒店提供顾客满意度评分、财务报表和物业特征信息。HMP还收集了当地工资、失业率和住房等方面的市场数据。这些酒店在规模、外观和运营程序方面都非常相似。
总经理（GM）负责酒店的日常运营，区域经理对其的监督很少。具体而言，总经理负责员工的招聘、培训、安排和管理工作；负责酒店营销，对房价有很大的决定权；并对酒店的外观和清洁度以及对客户投诉和疑虑的回应负有最终责任。因此，总经理对酒店的业绩至关重要。在连锁酒店的高级管理层看来：“有了合适的总经理，一切都会不同。”
总经理的薪酬由工资和其居住的酒店公寓价格这两部分组成（公寓是免租金的，该公司的一项独特政策要求总经理住在酒店内），所以总经理的薪酬并不取决于其所运营酒店的盈利能力。而位于不同区域的酒店的价格是不同的，所住酒店公寓价格的差异导致总经理们的薪酬差异很大。例如，同为酒店公寓，位于加利福尼亚州圣巴巴拉的价格几乎是位于得克萨斯州沃斯堡的两倍。结果是，一些总经理的收入远远高于所在地区酒店总经理薪酬的中位数，而另一些总经理的收入则要低得多。
这些因素——总经理广泛的职责和自由裁量权、固定薪酬计划、相对薪酬的巨大差异以及连锁酒店的同质性——结合在一起，构成了解固定薪酬的理想环境。该研究还控制了单个酒店物业特征（规模、建筑年限和翻新后年限）和市场因素（竞争、失业率和住房价格）的变化因素，以确保研究结果的可靠性。
运用研究结果提升员工绩效
首先，HMP发现，相对薪酬越高，酒店业绩越好。具体来说，薪酬每增加1%，利润就会提升0.24%。在研究样本中，薪酬增加493美元，利润就提升720美元，更高的薪酬带来了更多的利润。人们通常认为工资越高则利润越低，为获得认可而付出的额外努力表明情况并非如此。
HMP用竞争来衡量工作的复杂程度——因为复杂度的衡量相当复杂。在竞争更加激烈的市场中，保持或提高酒店的盈利能力更加困难。HMP发现，在竞争更激烈的市场中（即总经理的工作更难做时），高于市场水平的薪酬对利润的积极影响大于竞争较弱的市场。这意味着，在工作难度较大的情况下，高于市场水平的薪酬能为企业带来“更大的补偿”。优秀员工在从事复杂的工作时能创造更大的价值，因此，提高他们的工资可以带来利润的增长。
最后，HMP发现，在区域经理易于监督总经理的地方，高于市场水平的薪酬对利润的影响较小。这表明，监督和工资溢价是相互替代的。因此，在管理人员更易受监督的情况下，他们的薪酬可以低一些。以此类推，一个有自主权、很少受到监督的财务部门负责人的薪酬，应该比一个要定期参与讨论和汇报的管理人员更高。
在适当的情况下，提高工资是能够收回成本的：企业收入、利润和工作质量都会提高。当任务的复杂程度更高时，薪酬和利润的联系会加强。相反，当工作更易于受到监督时，薪酬与利润的联系就会减少。你如果是管理人员，一定要仔细考虑是否可以通过提高薪酬来提升绩效。对会计人员来说，增加成本会带来更大的利润似乎有违直觉，但研究结果证明了这一点。最后，如果你是管理人员，工作相当复杂且很难被监督，最好研究一下你的薪酬与同行的对比情况，并向老板建议，可以通过提高你的薪酬来提升公司业绩。
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Margaret B. Shackell，博士、CMA、CPA，美国伊萨卡学院会计学副教授及商学院研究生项目高级主管，IMA手指湖分会成员。联系方式：（607）229-2530或shackell@ithaca.edu。
Mina Pizzini，博士，德克萨斯州立大学麦考伊商学院会计系副教授兼系主任。联系方式：（512）245-3227或wjp23@txstate.edu。
James Hesford，博士，密苏里大学圣路易斯分校会计学副教授。联系方式：jwh7zx@umsl.edu。
