构建敏捷供应链可以实时响应动态变化的市场需求，其强调企业通过优化管理架构、实时流程改造、建立信息高度集成和共享的信息系统，赋予企业快速响应并处理客户订单的能力，从而显著提升运营效率。本文以中粮黄海粮油工业（山东）有限公司（以下简称“中粮黄海”）为例，介绍油脂加工企业建设敏捷供应链的管理实践。
建设敏捷供应链的意义
国内油脂加工行业近年来发展迅速，但作为传统制造业，行业整体管理水平不高，大多数企业供应链管理仍停留在初级阶段。在经济全球化背景下，油脂加工企业面临着成本上升、流程润滑度低、客户对供应服务需求不断提高等诸多压力，降低人工成本、提高流程效率和客户满意度、提升价值链管理水平的要求日益突出。
敏捷供应链管理是一种基于整合商流、信息流、物流和资金流（“四流”）的供应链管理，旨在快速满足客户需求，同时保障企业内部各项资源优化配置。与传统供应链管理相比，敏捷供应链管理更加注重企业的灵活性和创新性，力求快速响应市场变化和客户需求。
油脂加工企业建设敏捷供应链，有利于及时获取和响应客户需求，提高企业内部各部门间的协同配合效率，实现企业内部以及企业与客户间信息的共享，从而提升运营效率、降低运营成本，在激烈的市场竞争中胜出。
中粮黄海敏捷供应链实施路径
中粮黄海通过调研客户、业务流程中涉及的相关部门，确定了以快速响应客户需求、提高运营效率为目标的敏捷供应链建设方案。其实施路径主要是通过集约化的管理手段和针对性的信息化系统建设，通过“四流”变革，打通系统间壁垒，实现客户管理、合同管理、资金管理、物流管理、结算管理的自动化、智能化、共享化和集约化。
（一）创建与敏捷供应链管理策略相适应的组织架构
按照敏捷供应链管理思想，企业内部各部门必须实现协同。中粮黄海为区域化管理企业，其销售部门集中在区域中心统一管理，与销售相关的开单、收款、结算业务则分散由区域内各企业财务部管理。
为实现快速响应客户需求、提高运营效率、加强销售与财务在业务各环节的协同，中粮黄海对销售开单结算业务相关组织架构进行了变革（见图1）。
变革后，区域销售部门与财务部门的对接由一对多变为一对一，提高了销售与财务部门的对接效率，各企业物流统一对接区域结算中心，有利于业务流程标准化。结算中心的合并提高了集约化水平，也为信息的统一奠定了基础。
（二）“四流”变革助推敏捷供应链
中粮黄海利用先进的信息技术手段，从“四流”入手对企业运营进行变革，建设了涵盖ERP、B2B移动服务平台、电子合同、智慧地磅等的信息化系统，显著提高了供应链信息的共享化、自动化和智能化水平（见图2）。
1.商流的共享化与自动化
（1）客户管理
变革前：客户主数据的管理和客户准入审批均为线下进行。客户信息数据管理分散，存在信息孤岛且审批效率低下。在客户授信管理方面，由于缺乏系统管控，需要人工跟踪授信使用额度、对逾期进行提醒，存在信息滞后、逾期及超授信额度等风险，不利于赊销客户的信用管理。
变革后：建设了主数据管理（MDM）平台，对客户实行一户一码的统一赋码管理。通过打通物流系统、财务系统、客户服务系统，在客户准入、客户信息维护环节实现了电子化审批，客户信息在多个系统间实现了共享，并且可以在集团内各公司间拓展，减少了信息的重复传递。同时，通过销售业务管理系统对授信主体、账期、额度等信息进行维护，在业务流程管理系统进行线上审批。审批结束后，授信信息传输至ERP，实现发货前的信用管控。发货后，内外部物流管理系统将结算数据传输至ERP，完成结算的同时核销信用、计算账期，实现对账期的监控。
（2）合同管理
通过建设电子合同系统，打通B2B移动服务平台、ERP、内外部物流管理系统等，实现了合同价格管控自动化，极大提高了合同签订效率，降低了签约成本和签约风险，方便了合同的归档管理（见图3）。
2.物流的智能化与自动化
（1）客户委托提货
变革前：客户先将《委托提货单》传真至公司，公司收到后，财会人员人工录入合同、预提数量、司机、车辆等相关信息并开具外向交货单。司机凭身份证领取交货单，到门卫处登记排队，等待门卫呼叫进厂装货。司机需不时咨询排队情况，每次车辆进厂前还需要完成身份证、车辆信息核对等检查工作，流程烦琐、效率低且易造成车辆拥堵。
变革后：建设B2B移动服务平台，客户下单前可在此平台查看工厂排队情况，然后根据需求自助下单。下单后，司机收到提货信息提醒、工厂收到订单信息，信息在客户、司机、发货工厂实现共享。司机可根据客户提货信息提前预约并远距离报到，并可在报到后自助查询排队信息，实时掌握现场排队情况，灵活安排到厂装货时间。
（2）车辆入厂管控
通过建设智慧门卫，车辆可通过车牌识别进厂，系统智能管控入厂道闸，解决了排队时间长、交通堵塞、信息沟通效率低等问题。
（3）地磅计量
变革前：司磅员24小时值守，在地磅计量系统录入车辆信息、相关合同等信息后过磅，待磅值稳定后取数。过磅过程中人工监控车辆，防止出现司机作弊等行为。车辆过磅后，人工打印磅单。整个流程存在过磅效率低、人工监控过磅过程易出现监管盲点等问题。
变革后：通过建设智慧地磅，对过磅流程进行自动化处理。先通过车牌识别确定业务道闸后，厂区自动语音引导车辆上下磅、提醒司机下一步流程。过磅时按照设定的逻辑自动取数，同时对车辆历史信息自动校验并通过在地磅周边配置的高清摄像头智能识别作弊行为。对过磅现场的突发问题，通过远程监控和远程呼叫语音对讲解决。无人值守地磅的效率较之前大幅提高，单车过磅时间由2~3分钟缩短至5~15秒，风险管控水平较人工管理更高。
（4）装货发运
变革前：车辆过轻磅后，司机凭路标、经验或与工作人员沟通具体装货位置，进入装货区。仓库根据车辆委托提货单上预装吨数，结合流量计信息、装车件数等辅助信息进行装货，效率低、误差大、安全性低。
变革后：将装货系统、PLC控制系统、内外部物流管理系统集成，建设自动装货系统。车辆进厂过轻磅后经导航到达装货区。车牌识别功能抓取预装数据，司机请求自助装货，物流部门同意后开始装货。
3.资金流的集约化与自动化
（1）收款管理
变革前：人工管控。客户打款后，区域各企业财会人员便开始查款、与客户沟通确认款项性质，之后在ERP上做款项认领。其间存在入款不及时、客户满意度低、人工录入易出错等问题。
变革后：由机器人流程自动化（RPA）智能管理。客户通过B2B移动服务平台汇款，备注统一的收款认领规则通过银企直联，将银行收款信息带入ERP系统，RPA机器人根据收款规则确定款项性质，自动做收款认领。这提高了收款时效和准确性，实现了资金收款的区域集约化管理。
（2）定金与货款管理
考虑到RPA工具的有效性，中粮黄海便采用RPA机器人进行合同定金管理。RPA机器人可24小时运行，自动处理合同定金收取及释放流程，极大提高了收款时效，减少了人力成本，而且大大降低了出错率，可有效防控风险。另外，24小时运行亦具有很好的连续性和稳定性。
（3）结算管理
变革前：发货后，财会人员根据地磅磅单手工计算核销客户货款或信用，确认收入。这存在信息滞后、结算效率低、入账错误风险等问题。
变革后：通过内外部物流信息系统、地磅计量系统、ERP系统集成，过磅数据自动传输到ERP系统中，系统根据预设的收入确认规则，自动将收入确认到相应的会计科目，同时核销信用，自动计算账龄。
4.信息流的共享化与自动化
（1）对账管理
变革前：客户通过客服电话查询货款余额、定金余额，公司定期查询账务、制作对账单，用快递发送至客户进行对账。
变革后：在B2B移动平台开通客户自助余额查询功能和对账单邮件推送功能。根据客户需求和实际业务情况，通过邮件定期推送电子对账单，减少了人工对账的时间和成本，提高了供应链的透明度。
（2）发票管理
变革前：线下开票。业务人员与客户沟通开票需求后，将客户信息和需求传递至财务部门，财会人员核对销售数据后开具发票。沟通效率低、审核速度慢且发票开具易出错。
变革后：自动开票。通过内外部物流信息系统、ERP系统与自动开票系统的对接，实现客户发票类型、开票信息、业务数据的共享互通。设置自动审核和自动提交功能，在车辆过磅后自动生成发票，系统自动审核发票的真实性和合规性。可降低人为出错的风险，缩短发票审核和开具时间，防范发票重复开具。
敏捷供应链实施效果
1.供应链效率提升。通过敏捷供应链建设，中粮黄海在收款、委托提货、客户对账等方面与客户、司机实现了信息共享，相关各方可便捷地提前安排相关业务。通过信息化建设，提升了自动化和智能化程度，企业在合同签署、委托提货、排队、发货、过磅结算等环节节约工时约1小时/车，有效提升了供应链效率。
2.内部协同效率提升。通过对开单、收款和结算相关业务的信息化建设和业务规范统一，实现了此类业务的区域集约化管理。通过设立区域结算中心进行组织变革，提高了业财组织架构的适配度，在流程传递、问题沟通等方面提升了内部协同效率。
3.成本节约。通过敏捷供应链建设，销售开单、收款、结算、司磅、理货等环节相关人员减少近30人，人工成本节约显著。电子合同、电子对账以及自助磅单等系统的建设使得纸张等耗材的使用亦相应减少。
4.风险防范的有效性提升。通过打通各系统实现数据共享，规范了主数据管理，防范了在会计核算不规范、收款入账错误、过磅计量作弊、装货发运错误、虚开发票等方面的风险。
张晓华，中粮黄海粮油工业（山东）有限公司财务部副总监。联系方式：zhangxiaohua@cofco.com。
相云丽，中粮黄海粮油工业（山东）有限公司财务部结算中心副经理。
陈磊，中粮黄海粮油工业（山东）有限公司副总经理兼财务总监。
岳玉松，中粮黄海粮油工业（山东）有限公司物流部总监。
