会计工作从手工记账开始，先后经历了会计电算化和信息化时代，今天已进入智能化时代。数字化变革改变了财务工作方式，在重塑财务管理职能，实现企业财务人从“价值守护型”向“价值创造型”转变，进而帮助企业释放数据生产力，获得商业创新新动能，助力企业实现价值最大化的目标。这种转变能够更好地帮助企业提升核心竞争力，通过数字化和智能化技术实现数据资产的价值，提升财务的业务洞察能力，实现财务向战略保障、决策支持、业务赋能、风险防控等方面智能转型，成为直接的价值创造者。

经营分析的价值

　　在经营分析中，财务人员的首要价值体现在通过数据分析发现经营中存在的问题。很多经营分析可能仅是在数据层面进行分析，并没有挖掘数据背后深层次原因，其核心问题在于财务人员不了解业务。为此，财务人员首先应该去了解企业经营的整体状况（可以先从财务数据上了解企业业务发展情况及方向），同时多与业务部门沟通。

　　企业要保持健康发展，必须在成长性、盈利性和流动性之间找到最佳平衡，而经营分析的价值就在于揭示企业成长性、盈利性和流动性平衡中的短板。成长性主要体现在收入层面，是企业的心脏，也是利润的发动机，市场份额是企业可持续发展的关键。我们可以通过波士顿矩阵分析企业各产品及渠道的成长性和市场份额，及时了解企业战略与实际市场情况是否一致。在盈利性方面，切记没有盈利的增长是不可持续的。我们需要分析企业各产品及渠道的盈利性，并去挖掘新的增长点。另外，目前企业经营面临着很大的不确定性，企业需要特别关注流动性，流动性不佳会给收入和盈利带来很大风险。

　　经营分析基于三大财务报表展开。其中，利润表是企业的“面子”，可以之了解企业的收入规模、盈利情况、利润贡献率。资产负债表是企业的“底子”，可从财富杠杆效应了解企业的风险偏好，从时间和空间上了解企业战略，以及企业运营效率和资金管理能力。在企业过“日子”过程中，现金流量表反映的经营、筹资和投资活动方面的净收益对企业至关重要。在分析报表时，我们不能只进行同期或行业数据的对比，而应该从多个维度进行：横着看，看各产品、各部门贡献的利润率，同时也要和同期同行业竞争对手进行比较；竖着看，看业务结构比例、数据前后的勾稽关系；倒着看，发现问题后向前追溯，查找最前端的业务原因；反过来看，找到问题后要从业务层面进行定位，确保业务运营与企业战略相一致。

　　笔者曾在大型零售企业工作，2018年前后市场环境较好，企业财务报表反映的是收入在持续增长，但细化到门店数量和单店收入增长情况时，我们发现业绩增长更多来源于门店数量增长，同期可比门店的销售额是下降的。这肯定不是良性发展趋势。针对这一问题，我们开展专门分析，将同期可比门店的业绩情况，从客流、客单、连带率和产品结构维度做精细化分析，还根据不同城市、不同规模店铺业绩下滑的原因，提出了有针对性的解决方案。

通过经营分析定位业务问题

　　在寻找问题的过程中，财务人员要学会用指标体系来定义业务、分析问题，同时要从业务维度来重新拆解业务、分析问题（见图1）。

　　首先，要根据公司战略目标制定主要财务指标，这一般包含盈利能力、运营能力和流动能力三个方面。其中，盈利能力有收入规模、毛利率、净利润率和净资产收益率等指标。运营能力方面，则主要指缩短运营周期，提高应收账款回收率；对存货情况进行分析，确认是否可提升存货流动性比率；明确总资产周转率对运营的贡献等。另外，对流动能力也要做相关指标分析。这些指标体系可确保企业整体资源的调配和流动。

　　从战略层面落实到企业财务指标时，还要回归到业务方面（业务指标）。比如，企业收入规模、收入增长要从哪些方面体现？这就要根据各事业部或利润贡献的不同源头，重新定义各业务的销售增长情况、库存周转情况、应收账款管理情况等。对零售企业来说，最核心的还是门店（最大的运营场所），我们要将战略目标按照人货场这三个维度，分解为门店可执行的指标，如每个门店的客单价、客流量、库销比，以及开新店的数量、单店盈利能力提升等，都是很重要的运营指标。

　　从主指标分解为业务指标和运营指标时，相当于将财务指标落到业务口径和运营层面口径，但转过头来看，业务部门定义好的客单价和客流量又如何而来？这时就要回到业务维度，将收入拆解成客户数量乘以客单价。而客户数量来源于新老客户数量，对于新客户，要制定一系列从公域转化为私域、私域转化到门店成交的流程，整个流程营销要及时跟进，这就会有营销所需的动作和花费及所要产生的投资回报率（ROI）；对于老客户，复购率如何构成，通过哪些营销手段能够促进复购率提升及ROI达成？通过一系列分析，就能在客户维度将收入涉及的一系列环节目标打通，进而完成全方位的资源配置。同时，还要从产品维度考虑，如在零售行业要吸引新客户，一个重要因素是产品要有更高的性价比。

　　在企业经营中，利润的重要性是不言而喻的。我们要从产品结构上区分哪些产品贡献利润，哪些产品用于更快速地占领市场，哪些产品则是区别于其他品牌，作为品牌区隔和品牌定位的。这相当于又从主指标、业务指标和运营指标逐步分解到研发体系、货品配置及门店成本管理等方面。另外，还要区分渠道、不同零售场、批发业务、大客户或B2B形式的利润贡献，以及其如何实现贡献。以上这些都涉及企业整体资源的配置过程。从这一层面看，搭建经营分析指标体系的过程更像是推动企业各部门联动配合，让指标转化为可执行的落地方案，并且用这些方案打通业务部门间的壁垒，实现整体协同的过程。

构建闭环经营分析会

　　经营分析可分为三个层次：第一层次是做检查，通过业绩目标、同期数据和竞品的差异进行对比分析；第二层次是针对差异情况或者找到的问题进行分析，揭示指标背后的业务原因，找到可能的经济内涵；第三层次是开出处方，站在业务角度分析问题，针对问题给出可执行的解决措施。寻找异动指标，诊断业务原因，给出解决措施，如此循环，才是完整的经营分析闭环（见图2）。闭环管理是经营分析真正发挥其作用的重要前提。

　　一个闭环营运分析会包含五项重要内容：上期重要问题回顾；主要KPI完成情况回顾，确保企业战略落地执行；专项分析，包括成长性分析、盈利性分析、流动性分析，针对KPI完成过程中的短板进行分析，挖掘实际业务原因，提出有效的改进建议；本期重要问题分析；本期问题总结。分析要围绕财务报表进行并紧扣KPI，贴近“成长性、盈利性和流动性”这个财务金三角，为企业整个运营管理服务。

　　闭环管理的前提条件是要把所有责任都落实到人，明确时间节点，跟进措施实施及进展情况，并做到实时调整优化。在管理层下达指令、业务部门开始执行之后，财务部门要实时了解业务进展情况和所遇到的问题，根据这些问题及时调整企业资源，推进管理层与业务部门更好地沟通配合。

　　财务人员汇报进展情况时需要注意的是，所使用的语言需要与业务团队保持同一口径，如此才能站在业务角度看问题，而不是站在财务角度分析数据。这要求财务人员具备模板化输出的能力，包括数据收集模板化、问题分析模板化（与业务部门同口径）、下达指令模板化以及跟进解决方案模板化等能力，如此才能有效促进运营分析会目标最终达成。

总结

　　经营分析往往也是事后分析，要想实现资源最优配置，可以采用企业经营管理更重要的工具——预测。而要提高经营管理的前瞻性，需要构建支持战略的预算和绩效评价体系，这样才能动态配置资源，优化资源配置结构。这一点也体现在业务整体的联动性上，例如，营收规模的确定，代表着客群或新老客户数量的确定，也就代表着对当年营销费用投放和投放ROI的要求，这就形成了一个整体的联动。基于智能技术的多维度预算，能让企业不断调整经营方向并规避风险，实时监控资源调配过程，最终从财务预算转向以战略导向为目标的全面预算模式。

　　实现经营分析价值的一个关键点是财务与业务共同参与。经营分析的“务实”就体现在财务与业务的紧密配合上，财务人员要了解业务的发展规律和情况，立足于发现问题、解决问题。

　　经营分析本身是一项一把手工程，即财务部门解读经营分析报告，业务部门根据发现的问题提出相应的解决措施，管理层则基于公司战略和资源下达执行命令。最后，经营分析必须是模板化、闭环的作业，要做到开门见山，其第一部分就是KPI的完成情况，只有KPI完成了，企业的战略才能真正落地。

　　本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的分享内容整理，经作者同意发表。

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温媛，CMA，中海工建（北京）建设发展集团有限公司财务总监。