生产基地是制造业企业的大后方，为企业输送弹药，其运营效率决定了企业整体成本战略的实现情况。发展到一定体量之后，大多数企业都会选择多基地战略，即在不同地域设立多个生产基地，用于供应本地市场。一方面，本地化生产在运输成本上具备优势；另一方面，多基地有利于企业利用不同区域的人力成本优势、地价优势、能源成本优势、政策优惠等，优化总成本。然而，很多企业在建立多个生产基地之后，会出现排产决策、产能投资等方面的协同问题，反而违背了降低总成本的初衷。本文基于笔者在多家大型制造业企业实地调研的结果，探索多基地协同出现问题的原因，并分享企业解决此类问题的方案。

基地定位不清，导致过度内卷

　　A集团是一家生产建筑材料的大型企业，产品具有体积大、沉重等特点，公路运输半径超过1,000公里就极为不经济，所以多基地就近生产非常重要。另外，该行业因吸纳就业人员多，纳税情况较好，属于地方政府大力引进的产业类型。在内部需求和外部政策的双重推动之下，A集团以每两年新开一个基地的速度，迅速实现全国布局，并已经开始计划海外布局，瞄准基建市场如火如荼的东南亚。

　　A集团对新成立的生产基地要求非常严格，单位变动成本、人效、合格率等多方面指标，必须在一年以内达到成熟基地的水平。每个基地设立总经理一人，直接向集团最高领导层汇报。基地总经理下设生产副总和运营副总各一人，分别负责生产环节和采购、库存、技术等其他运营环节。

　　让A集团管理层始料未及的是，正是严格执行的绩效管理模糊了不同基地的角色定位差距，让基地之间陷入严重的恶性内卷，影响了集团的总成本战略。比如，甲产品是A集团的主打产品，其技术路线和工艺水平一直在更新，对设备的要求也水涨船高。A集团对所有基地的甲产品一律按照最高生产指标（即使用最先进设备、技术工艺最先进、人员配置最优的情况下）考核。这在各基地内部掀起了投资新设备的热潮。

　　然而热潮过后，大量新设备陷入产能不足、投资短期无法收回、固定成本过高影响产品报价等各种负面问题之中。其实，未必每个基地都要进行技术更新，企业需要先确定技术更新的必要性。技术更新有三个最主要的效果：效率提升、产能增加和人工替代。效率提升是重要的，但是效率提升背后的成本需要有重组的产量来弥补；产能增加也是一样，非瓶颈工序的产能提升就是浪费资源；人工替代需要因地制宜，有的区域人力成本很低，替代了反而会提高成本。

　　对于A集团的问题，最关键的是集团要对各基地的角色有清晰的定位，不同的基地有不同的特长，有的走技术领先路线，有的走传统工艺路线；优质的产品提供高端市场，普通的产品供给下沉市场。如此，才能避免各基地无序投资、盲目内卷，把公司的资源配置最优化，实现多基地的协同效应，达成总成本领先的大战略。

排产不善，导致产能错配

　　B企业是一家电子零部件制造企业，战略核心客户是国内大型电子产品主机厂。为了配套客户的供应，B企业选择在战略核心客户的工厂周边成立生产基地，目前已经布局了4个，产能的一半用于就近供给核心客户，另一半用于承接全国范围内的其他需求。

　　对于多基地制造型企业来说，生产计划安排（以下简称“排产”）就是中枢神经，要给各肢体部分发出生产指令。B企业的排产系统分为两个层级，第一层是集团排产，目的是把总体生产需求分配到各基地；第二层是基地排产，目的是把接收到的生产需求分配到各生产车间，规划生产时间、人员、料品领用等细节安排。

　　通过我们的调研发现，第二层排产（即基地排产）往往是高效的，可以实现基地内部的产能资源最优化配置。但是，第一层排产（即集团排产）有可能出现严重的决策失误，将生产指令发送给并不适合的基地，导致最终的总成本上升。

　　比如，一个常见的错误是，排产人员依赖静态的单位生产成本进行决策。一般而言，排产人员接到一个生产需求，会根据客户所处的区域（决定了运输成本）和各基地的特长（决定了单位生产成本）进行权衡，最终做出分配决策。但是，排产人员如果没有足够的管理会计知识，会忽略一个事实：单位生产成本是动态的，由很多因素（其中最主要是产量）决定。而产量又是排产人员最终的决策，这样一来，这个决策模型的输入量和输出量都是产量，导致产生类似“循环引用”的后果，出现决策误判。

　　遇到此类情况，我们建议用情景分析方法，多设想几套决策方案，代入模型计算总成本，然后选择成本最低的一套方案。在采用这种方法之前，集团排产人员经常会做出将一笔订单分配给不同基地生产的决策，因为按照静态单位生产成本判断，在产量达到阈值的情况下，总成本最低。但是，如果产量达不到阈值，则不如将所有订单安排给一个基地生产，这样有助于这家基地达到经济生产的阈值，最终实现总成本最低。

追求短期利益，导致失去长远竞争力

　　C集团是一家民营钢铁集团，随着钢铁行业供给侧结构性改革的深入推进，国家严禁新增钢铁产能，集团也不再新增设厂，但下属相关企业可以往上下游扩展，如在上游设立炼焦厂、球团厂等，下游进行钢铁产品精加工。C集团选择在离本厂不远的长江中下游某市设立了炼焦厂，用于优化生产成本。

　　这几年在和笔者的沟通中，C集团董事长经常表达出对炼焦厂选址决策的遗憾。此前，在C集团管理层的整体认知中，炼焦厂选址决策是非常成功的。因为当地政府非常欢迎，大力引进，将当地化工园区位置较好的地块以较低价格给到C集团，并且匹配了很好的税收返还政策。为什么董事长会如是感叹呢？

　　原来，董事长惆怅的原因，正是他当时因为这些利益而选择了该地块。当然，地价的上升已经让C集团总资产增值，税收政策也在短期内创造了真金白银的效益，但是这些“营业外事项”并不能改善集团总体竞争力，让C集团在一众竞争对手中处于优势地位。按照董事长的原话，就是“赢了钱，输了势”。

　　“势”是怎么输掉的呢？当年炼焦厂选址时有两个可选项，一个是上述位置，另一个位置更好，在江边，且自带小型码头。如果选第一个位置，产品需要从陆路短驳至附近港口；而第二个位置直接可以实现厂内装船，这在成本上意味着每吨可节省30~40元左右的短驳费。在竞争激烈的钢铁赛道，每吨10元的价格差异就意味着极大的竞争优势，更遑论30~40元了。这几年钢铁行情好转，C集团发展迅速，但地价和税收的收益很快就会被地利的优势抵消。由于看重短期利益，C集团错失了一个重要的战略优势。

　　综上所述，对于大型制造企业而言，多基地的有机协同至关重要。协同的不仅仅是产能、设备等硬件，最核心的是人的思想。对于所有快速发展的制造业企业，多基地既是必需，也是关键。

祝箐，龙雏管理研究创始研究员，IMA全球董事会成员。