无论你是初出茅庐的管理会计师，还是经验丰富的财务人员，你都希望能够尽全力提升自己的绩效，提高晋升的几率。而在当前竞争激烈的商业环境下，能否获得升职，不仅取决于个人的工作表现，还取决于上级管理者如何看待你的晋升准备。

　　要想获得晋升，不妨来看看对所谓的“协商”进行的新研究。来自杜兰大学的Jasmijn Bol和伊利诺伊大学香槟分校的Justin Leiby研究了两组员工的主观绩效评价结果，其中一组具备晋升资格，另外一组则不具备。他们发现，具备晋升资格的员工如果是协商型决策者，则不大可能得到管理者的晋升推荐。管理者对此类员工当前的绩效评价较高，但对其更高级别的工作胜任能力评价一般。相反，同一批管理者在评价不具备晋升资格的员工时，在未来晋升的几率和当前绩效两方面，协商型员工得到的评价都更高。

　　无论是在业内寻求晋升的财务人员，还是被鼓励具备合作精神的审计和税务人员，都会受到这一结果的影响。举个例子，如你是公司刚入职的会计人员，你会希望尽可能多地问问题和学习。但在工作一段时间后，你会想证明你无需再问那么多问题，也做好了升职的准备。与此类似的是，若你想从controller升任CFO，在担任controller的头几个月，咨询、合作和提问都是极其重要的事项。但当你想成为CFO的潜在人选时，就会淡化上述行为。为什么呢？当你展现出在更高级别领导的自信和能力时，上级会认为你更具备晋升条件。

协商式决策

　　简言之，协商式决策是一个征求他人意见但自己作出最终决定的过程。与此相对的决策风格包括：（1）专制式决策，即自己作决定，不考虑他人建议；（2）共识式决策，即团队共同决策。

　　协商式决策有很多好处：会带来更多不同的观点，可进一步了解他人如何解读所提供的信息，提供了建立共识或支持决策的机会，以及提高员工参与度。此外，参与协商能让员工学习如何作出或避免作出决策（详见表1）。

　　当然，协商式决策也存在一些潜在弊端。如果提建议的员工没有意识到他们只是在为决策者提建议，并不是作出实际决策，那么这一过程会比较慢，还可能带来其他问题。这就是“协商式”决策和“共识式”决策的区别。例如，如果你是采用协商式决策方式的管理者，你会征求团队成员的建议，但由自己来作出决定。但在共识式决策中，你会与团队成员一起，以投票方式决定行动方案。

　　试想这样一个场景：财务规划和分析团队试图决定是否从基于Excel的手工系统迁移至机器人流程自动化系统。团队负责人可能会召集团队成员，要求大家就所涉风险、价值、时间和工作提出建议。在这个案例中，假设管理者意识到团队会反对调整。在共识式决策方式下，自动化方案不会通过。但如果成本效益分析表明系统迁移是一个正确的决定，那么即使团队中多数人反对，采用协商式决策方式的领导者仍会实施自动化方案。相较于那些未咨询团队成员建议的管理者，此类管理者在作出决定时会结合团队成员的建议和更多的认知，但他没必要说服团队成员认同此决定。

印象的重要性

　　很重要的一点是，要认识到协商式决策不仅会形成决策，还会给他人留下印象。这种印象可能既是积极的也是消极的。一方面，协商型员工可能被视为好学之人，这将对其绩效评价产生积极影响，但也有可能被视为缺乏自信或过于依赖他人之人。相比之下，偏于专制的员工会被认为更具自立能力和更自信，当然，后者的负面影响在于其无法从决策过程中学到更多东西。

　　协商式决策所产生的积极印象是否超过消极印象，取决于个人所处的职业阶段。对于处于较低层级的员工，协商式决策极为重要。当从职业生涯早期阶段逐渐进步时，你必须要学习并努力在组织中成长。大多数员工都会经历一个从未意识到不称职（不知道自己不懂什么）到意识到不称职（知道自己不懂什么）再到称职的过程。

　　这一过程需要时间和经验。正因如此，管理者似乎确实应该对采取协商式决策方式的低层级员工给予好评。相反，当一名员工极可能获得晋升时，管理者需要从他身上看到自信。因此，在这个阶段，协商式决策与员工的晋升前景呈负相关。此外，管理者在此阶段不再关注员工好学与否，因为他们认为员工已学得够多，已经准备好升任更高一级职务了。

主观绩效评价

　　进行主观绩效评价时，管理好自己留给他人的印象并知道上级关注什么是非常重要的。在工作无法根据可量化的绩效指标进行评价时，绩效评价就要基于判断了。因此，主观绩效评价的重点是那些无法量化的内容，如质量、创造力、个性、职业道德、态度和举止。当工作本身涉及到判断时，绩效评价更注重以上几个方面，因为结果很难衡量。例如，某个员工是否及时、专业、出色地完成了工作？虽然我们可以衡量员工是否在最后期限前完成了任务，但这并不能说明其产出很出色，且以专业方式完成。这些方面都需要进行主观评价。

　　当绩效是主观评价而非量化指标衡量时，组织就会依赖评价者的看法和判断。虽然这种情况允许管理者进行调整以做出更公允的评价，但也可能带来偏见和偏袒。即使管理者不是故意有偏见，也可能因为认知上的局限而以偏概全或产生成见。简言之，作为普通人，我们根本不可能处理所有信息。大多数管理者都希望有方便评价的客观指标，但许多工作并不存在客观绩效数据。

　　由于是专业性岗位，公共会计和公司财务中有很多主观绩效评价。例如，每年对财会人员的绩效进行评价时，往往都是以成功团队成员的特征作为评价指标，包括知识、沟通技巧、职业判断、团队合作、包容性等。这些特征中的每一项都是主观的。

　　知识渊博、具有良好的判断力和沟通技巧等特征，可以帮助专业人士获得成功，但这还不够。你还需要获得很高的绩效评分。为此，试着了解一下你是如何被评价的。知道老板如何看待你，会帮你运用这些信息来获得晋升资格。

绩效评价Vs晋升资格

　　在一个专业组织中，员工可能需要在每个级别学习多年才能获得晋升机会。无论所处职级如何，第一年都是学习和成长的一年。假设你是一名初级企业会计人员，负责银行对账、营业税、应收账款分析和固定资产采购。你肯定在学校全都学过这些内容，但想要了解在实际工作中每项工作做什么、何时去做以及如何做，是需要时间的。能够在月末做好关账工作，并透过季节性业务看到其中变的化，可以培养你的能力和判断力。如果无法看到全貌，那说明你的初级财务经验还有所欠缺。

　　正因如此，财会领域很少有人能在参加工作的第一年内得到晋升。管理者在评价下属时会问自己：下属是否如预期那样在学习和进步？是否上了正轨？是否有能力在更高级别上有所作为？如果没有，是否正朝着这个方向努力？在某一职级上停留的年头越长，评价时获得晋升的几率就越高。这就是为什么管理者会在某一职级的早期阶段采用协商式决策，而不是临近晋升的时候。

　　为验证这一观点，Bol和Leiby与咨询、审计及税务从业人员进行了访谈，并开展了两项研究：一项针对咨询行业管理者，一项针对公共会计管理者。研究结果表明，如果以是否具备晋升资格为评价标准，管理者对员工的评价存在差异。Bol和Leiby发现，主管在具备晋升资格的下属身上关注的特征不同于其他人。

初步研究

　　Bol和Leiby根据与14位高级顾问访谈收集的信息，设计了一项内容丰富的研究，以便能对协商式决策和绩效评价做出更具普遍性的结论。几位受访顾问反复强调的一个观点是，客观评价指标在晋升、加薪和其他有意义的决策中发挥的作用比一些人认为的要小。一位受访者甚至认为，管理者们作出的晋升决定完全基于其主观评价。

　　有鉴于此，Bol和Leiby要求受访管理者对两名从事非日常工作的初级员工进行评价。其中一名员工具有一定的经验（故具备晋升资格），另外一名则完完全全是新人，目前不太可能升职。为使晋升资格更具操作性，受访管理者被告知，这名新人在公司工作了1年，而具备晋升资格的员工已工作5年。公司的晋升标准为至少从事初级工作6年。

　　Bol和Leiby向管理者们展示了一些对两位初级员工的描述，并要求他们对每名员工的当前绩效和晋升前景评分（每位管理者都要分别对两名员工评分）。所有管理者获得的信息是一致的，包括客户满意度、预算差异和项目成果等指标。除客观绩效指标外，两位员工的良好声誉和积极互动情况也分享给了这些管理者。不同的是关于员工决策风格的信息。一些管理者被告知，两名员工都采用协商式决策方式（“相对频繁地征求同事意见”），另外一些管理者则得知，两名员工在决策上较为专制（“不太征求同事意见”），还有一些管理者没有获得任何关于员工决策方式的信息。

　　对于那些希望获得有利评价和晋升的员工来说，研究结论非常有趣。不具备晋升资格的初级员工，在当前绩效和晋升前景方面都得到了很高的评分。具备晋升资格且采用协商式决策方式的员工，在当前绩效上的评分与采用专制式决策方式的员工一样高，但前者被认为很难获得晋升。这不仅为何时该协商、何时不该协商提供了启示，也表明当前绩效评分较高并不一定会带来更高的晋升几率。

　　这一发现引出了一个值得关注的困局：为何员工在职业发展早期采取协商式决策方式会得到很高评价，并被视为潜在晋升对象，而在职业发展后期沿用这一决策方式时，却难以得到晋升？

后续研究

　　Bol和Leiby通过回顾有关决策方式的文献发现，复杂的判断（如主观绩效评价和晋升资格）可通过基模来简化，基模是指简化大型或复杂信息集的心理模型（见“什么是基模？”）。作为决策者，我们会将信息与我们的基模进行比较，看两者是否匹配。若匹配，决策会得到有利的结果；若不匹配，则相反。Bol和Leiby认为，管理者脑海中有着不同的基模，可帮助他们对员工绩效和晋升前景做出判断。也就是说，同样的指标会因决策者的关注点不同而有不同的运用。

　　接下来，他们进行了第二项研究，涉及审计、税务管理者与合伙人，协助解释为何人们会作出某些评价。研究人员提出了一个假设，即人们对年度绩效评价和晋升所需的特质有着不同的想法。这些“不同想法”很可能会在人们的头脑中形成基模。

　　研究人员要求第二项研究的受访者列出会获得晋升的员工的三个重要特质（见图1），或当前绩效优秀的员工的三个重要特质（见图2）。这两者有重叠部分，但也有很大差异。两类基模都包括诸如职业道德、客户服务能力和天赋等特质，但晋升基模侧重于领导力、智慧、雄心、专业精神、诚实和倾听能力，而绩效基模则关注效率、质疑和怀疑精神。

　　Bol和Leiby解释说，这证明了管理者的思考模式会针对评价的是员工晋升还是当前绩效而有所差异。绩效基模关注员工当前的贡献，而晋升基模考察的是员工晋升后如何做出贡献。

能否获得晋升？

　　基于基模的启发，Bol和Leiby要求受访者对两名员工的绩效或晋升做出评定，其中一名员工有望晋升，另一名则没有。本次研究结果除了一项例外，其他与第一次研究的结果一致。在晋升前景上，具备晋升资格但采用协商式决策方式的员工，在评分上仍低于不采用协商式决策方式的员工，但其当前绩效的评分更高。二人认为，这是因为专业标准明确鼓励协商。其他结果也和第一次研究结果一致：在不太可能晋升的情况下，与更少采用协商式决策方式的员工相比，更多采用协商式决策方式的员工在当前绩效评价和晋升前景中的评分都更高。而对于有望晋升的员工来说，更少采用协商式决策方式被认为更值得晋升。

　　那么，问题就出现了：如果管理者对员工的当前绩效和晋升前景有不同的基模，为何采用协商式决策方式的新人在绩效和晋升前景方面得到的评价更高？在评价新人时，管理者的基模是否强调的是新人的共同特质？Bol和Leiby解释说，当管理者们评估新人的晋升前景时，因为新人还远不具备晋升资格，他们不会关心该员工在更高级别的绩效，而是关注员工现在能做些什么。在此阶段，当前绩效是衡量员工是否步入正轨、是否具有良好晋升前景的最佳指标。

发挥协商式决策的作用

　　上述研究结果对专业服务领域专业人士的职业发展具有重大影响，如咨询、公共会计、工程以及作为共享服务组织的企业会计或财务人员。因为这些领域的专业性强，员工评价较为主观，所以有必要了解管理者在评价员工当前绩效和晋升前景时使用何种基模。而且，知道管理者的评价基模会随着员工经验的增加而发生变化，对员工个人也是很有帮助的。

　　在职业发展过程中，要随时调整自己对协商式决策的预期。在职业生涯早期，管理者通常更看重协商式决策的优势。协商式决策会促进员工学习，而管理者恰恰希望员工在每个职级的初期都能充分协商和学习。在工作的前六个月和新职级之初的六个月，员工应随时提出各种问题，如工作以某种方式处理的原因，编制报告或分析数据时相关的技术细节，咨询什么是优先事项，在哪里可以得到帮助等。与同事一起工作，向他们学习，在决策中充分征求他人的意见。展现出好奇心和学习欲望，是在员工年度绩效评价中非常受重视的特质。

　　当在某一职级工作一段时间后（具体时间视组织规定而定），就应该减少征求他人意见的做法，展现出自信。这时你应该表明，这是基于自己的知识和判断作出的决定。着重于向下属或同事提供建议，而不是向他们征求意见。

　　在决定你能否晋升到更高级别时，管理者看重的是确定性和独立性。在你所在的组织，询问同事意见可能是件稀松平常的事，但当你在为晋升做准备时，就需要慎重考虑减少这些咨询。这样做可能看起来有悖常理，但它能增加你成功晋升的几率。

Jasmijn Bol，博士，杜兰大学弗里曼商学院教授。联系方式：（504）314-7033或jbol@tulane.edu。

Justin Leiby，博士，伊利诺伊大学香槟分校会计学副教授。联系方式：（217）300-7825或jleiby2@illinois.edu。

Margaret Shackell，博士，CMA、CPA，伊萨卡学院会计学副教授，IMA伊萨卡-科特兰分会成员。联系方式：（607）229-2530或shackell@ithaca.edu。

白春华 译，郭强 校