海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）自成立以来，以独具特色的服务和差异化战略获得了比同行更高的品牌溢价，发展成为国内火锅餐饮企业的龙头。但近年火锅行业发展受到重大冲击：首先，业内竞争十分激烈，火锅品牌更加多样，集中度较低；其次，火锅行业的原材料均为完全竞争市场上的消费品，供应商议价能力较强，而顾客在火锅品类以及其他餐饮品类中的选择权多，加之对价格较为敏感，使得火锅企业不能轻易提高价格。此外，仍在持续的新冠肺炎疫情导致许多消费场景缺失，严重影响着包括火锅企业在内的餐饮企业。

　　在此背景下，海底捞着手进行战略转型和基于价值链的成本管理，以大数据技术为基础，探寻破解危机的方向。

价值链成本管理

　　价值链概念最早由美国管理学家迈克尔·波特教授提出，用于识别企业自身的竞争优势，随后这一概念不断延展。广义视角下，价值链分析涵盖核心企业及其供应商、销售商、顾客等利益相关者。价值链成本管理通常具有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，兼顾核心企业自身和价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理时，需要和价值链联盟企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。最终目的是，核心企业通过成本管理，在确保价值链整体盈利的前提下，实现核心企业价值最大化。

　　大数据时代，价值链成本管理的开放性和动态性特征更为凸显，表现为企业与其价值链上游供应商和下游客户之间的联系更为密切，更多资源被整合利用，结构性成本动因对企业成本产生的影响更大。

海底捞战略调整

　　战略导向是成本管理的基础原则。海底捞之前采用的是快速扩张战略，2015—2017年间在国内二、三线城市迅速开店，营业收入总额提升明显。2017年后，海底捞以海外门店本土化为目标，在客流量大、华人较多且文化包容度高的区域布局，加速实施全球扩张战略，并与其差异化战略相结合，获得了较为显著的竞争优势。

　　但2020年疫情暴发使传统餐饮业受到沉重打击，海底捞国内门店暂停营业，随后其海外市场也受到冲击。国内疫情好转后，海底捞未能准确预判疫情的复杂性和反复性，选择继续扩张，致使其规模经济效益持续下降。

　　在意识到进一步扩张可能导致公司风险加大、成本高昂且难以弥补后，海底捞进行了战略调整。从2021年起，关停约300家经营未达预期门店，同时开展“啄木鸟”计划，持续关注经营业绩不佳的门店，重建并强化部分职能部门，适时收缩业务扩张计划。

海底捞价值链成本结构分析

　　图1是海底捞成本项目图，不仅反映了其内部价值链活动成本，也反映了其与上游供应商及下游顾客之间的交易成本。其中，原材料和人工成本占比最高，也是海底捞成本管理的主要对象。而原材料方面，因海底捞选择品质较好的食材，相应成本占比处于行业较高水平；其人工成本占比也处于行业较高水平，主要系公司致力于打造优质服务，对员工实行充分的激励机制，另外服务行业薪酬水平普涨、门店扩张提速、社保政策实施等也影响着员工成本。

基于大数据技术的价值链成本管理

　　2016年起，海底捞开始探寻供应链数字化转型之路，运用大数据、人工智能等新技术优化供应链，提升企业整体价值链竞争优势。在数字化和智能化软硬件的助力下，海底捞成本战略在其价值链整合、员工及顾客信息管理、质量成本管理中体现出来。

　　海底捞基于大数据纵向整合价值链流程，划分为目标定义、数据采集、数据整理、构建模型、模型评价和模型发布六个步骤（见图2）。这使得海底捞可以从上游的原材料采购到中游的店面和员工管理，再到下游的菜品销售和店面选址，进行分析、管理与优化，从而降低成本。

　　（一）“大数据+供应商”管理，控制交易成本、强化管理质量

　　在上游方面，海底捞主要面临两个问题：一个是食品质量问题多次发生，导致大众质疑其供应商管理质量；二个是近年食材价格上涨。为此，海底捞借助大数据平台，全面准确地获取所需供应品的价格、质量、供应商信誉等信息，建立以交易成本模型为基础的大数据供应商选择模型，寻找高性价比的供应品，并通过与供应商建立战略性伙伴关系，保证供应品的稳定交付，控制与供应商的交易成本。

　　海底捞公布的数据显示，2017—2020年，受食材价格上涨、业务扩张及疫情防控等影响，其原材料及易耗品成本占收入之比上涨约2%，整体波动不大，反映海底捞对这部分成本的管理控制较为理想。2020年，随着供应商管理的加强与扩张放缓，其前五大供应商采购额占比从2019年的29.9%回升至42.8%。通过与前五大优质供应商的深度绑定，促成稳定的关联方交易，海底捞获得了具备足够柔性、能在较短供货期内提供质优价廉产品的供应商，即使在风险加大和需求波动的环境下，仍能严格遵守安全条例和环保规定。

　　（二）“大数据+顾客”管理，降低与客户的交易成本

　　如图3所示，海底捞借助大数据平台，通过监测、洞察、触达三个阶段的数十种场景或渠道，对客户精准定位，实施精准营销。这既降低了企业的获客成本，也降低了推广费用等营销成本。如，海底捞独有的会员系统满足了“引流”和“价格优化”等企业前端的数字化营销需求。其依托大数据平台的强大支撑，自动匹配客户信息并上传到云端，通过标签化业务，精确锁定潜在意向客户群体，降低获客时间成本，从而降低企业的获客资金成本。

　　（三）开发智能机器人，控制人力成本

　　人工成本作为海底捞第二大成本要素，是成本管理创新的关键部分。2018年，海底捞推出首家智慧餐厅，依托于合作伙伴的技术支持，对顾客点餐后的配菜、出菜、上菜环节都进行了人工智能化改造。这家餐厅的人员配备比同等规模门店减少了20%左右，在一线城市门店（2021年占比22.93%）单店模型基础上，成本将节省约226万元，对应经营利润率可提升5.07%。由其合作伙伴提供的资料显示，智慧餐厅送餐机器人可完成3~4人的工作量，即平均每月可替代员工成本4.24万元，2019年全年机器人可替代人力成本达3.02亿元（计算额）。目前海底捞的智慧餐厅并未广泛推广，但由于其在防疫以及降低人工成本方面获得一定的好评，未来或会进一步考虑布局智慧餐厅业务。

问题及建议

　　海底捞在运用大数据技术进行成本管理时，仍存在不少问题，如忽视质量问题导致负面舆情事件频发，带来停店、罚款、赔偿及信誉损失等成本；关店约300家，带来这部分门店资产减值等一次性费用冲击；虽然目前其运用大数据进行员工成本管理的水平领先于同行业，但“啄木鸟计划”和“关店不裁员”政策并未有效降低员工成本；另外，过于主观和细化的KPI也加大了管理成本压力。针对这些问题，海底捞可以从以下方面进行改善：

　　第一，以利益相关者视角建立可持续发展供应链体系。要实现整个供应链系统多重目标并提高协调性，首先可通过利益相关者矩阵来分析供应链主要利益相关者的需求，构建供应链可持续绩效指标体系；然后从这些需求出发，通过相关战略、流程与能力的匹配激发利益相关者的贡献，对供应链整体流程赋予评价指标权重，并进行管理优化。

　　第二，持续推进供应链和门店的数字化运营及大数据应用，利用5G技术促进餐饮生产区域、服务区域的设备实现自动化和智能化，降低人工成本和供应链环节之间的交易成本。同时，借助5G技术优化供应链结构和升级服务场景，直接与供应各色菜品的农场进行互动，实时接收农场发送的农作物种植图像数据，让消费者更生动地了解其所食用菜品的种植（养殖）过程、成长过程以及营养指标。

　　第三，运用大数据和互联网技术完善企业质量成本管理体系。预防成本投入不足，通常会带来更高的失败成本，海底捞应做好这二者的平衡。可以根据餐饮行业的属性与成本管理的需求，完善和细化质量成本科目，并基于大数据技术，控制好停店、罚款、赔偿及信誉等方面的损失。

　　第四，针对KPI指标方面的问题，可通过科学采用平衡计分卡等管理会计方法来应对。可根据明确绩效评价的主体和目标、选择绩效评价的指标和方法、评价方案实施效果并优化的流程来进行，在此过程中，运用层次分析法确定各项考核指标的权重，运用模糊综合评价法对企业成本管理效果进行整体评价，再提出保障此优化方案良好运行的具体措施。

　　本文为2021年IMA中国夏季长案例写作比赛一等奖作品改编。

唐艳，湖北经济学院会计学院副教授。联系方式：759898457@qq.com。

胡桐，湖北经济学院会计学院硕士研究生。联系方式：387793569@qq.com。

谢凝芷，香港岭南大学环球可持续发展专业本科生。联系方式：3463777482@qq.com。