斯凯奇在中国的发展可分为初级阶段（2008-2014年）、快速增长阶段（2015-2020年）和进化式增长阶段（2021-2025年）。
2008年，斯凯奇中国合资公司（以下简称“斯凯奇”）设立，正式进军中国市场，这一阶段的主要任务是开拓市场。在此期间，企业做到了从无到有、销售额从每年1亿元到每年12亿元的跨越，复合年均增长率达到51%。到快速增长阶段，通过与战略伙伴合作，复合年均增长率达到41%，2019年零售吊牌销售额过百亿元。2021年以后进入进化式增长阶段，这一阶段主要强调产品的品牌形象，强化品牌认知，并实现下沉市场的开拓和发展。同时，保持销售额复合年均增长率超过25%。
快速发展过程中，企业不可避免地存在一些有待优化的薄弱环节，从财务角度看，大致包括财务系统、财务报告周期和财务人员三个层面。
在财务系统层面，系统较为碎片化且业财一体化程度有待提高。公司虽然有基础的财务系统，但前端业务系统功能存在缺失，且财务对交易报告和标准报告没有区分，报告功能不明确，与业财一体化的要求相去甚远。业务交易数据天然带有财务信息，业财一体化的根本要求是将财务规则前置，财务提取所需的数据和信息，形成规范的财务报告。在财务报告周期层面，较为成熟的企业共享服务中心下，报告周期为2~3天，而目前斯凯奇还处于发展阶段。财务报告是对过去交易或业绩的反映，从业务角度看，如果财务报告不能满足周期性和及时性要求，也就失去了意义。在财务人员层面，前述两个原因导致人员相对庞大但缺乏效率，人员素质和能力都有上升空间。
财务变革与规划
（一）直面环境变化
自新冠肺炎疫情暴发以来，斯凯奇经历了一段艰难时期。针对销售额大幅下滑、固定成本不降的情况，除根据政府相关政策获得相应的疫情补贴外，斯凯奇财务职能对内加强了基础建设和蓝图规划，对外则加强了对业务的支持和管控。
在这一阶段，企业需要快速反应和快速决策，适当应对敏感问题，对于合资企业而言更是如此。在长期业务模式规划中，斯凯奇需要适应市场的快速变化和新的业务模式，财务则需要配合进行新业务模式的支持、分析和架构管控。而在短期业务模式规划中，面对疫情等不可抗力因素的影响，财务要支持企业在短期内做出有品牌温度的决策，真正支持和保障消费者的权益，如因疫情暴发带来的退货等问题。
（二）规划财务愿景
首先确定财务是业务支持部门，需要聚合性地为业务提供可持续、规模性、有战略意义、有洞见性、有价值和有效率的服务。其使命是标准化、纵深化重构财务功能，建立清晰、准确、有效率和效果的财务服务；其目标是对业务进行洞察和支持、支持战略决策、提升报告效率，助力企业价值有序增长；其任务则分为四个部分：确认客户及客户需求、打造员工培养体系、捋清业务流程和报告、完善运营和财务系统。
近年来财务数据中台的应用愈加广泛，与ERP等标准财务系统不同的是，它融合了企业业务的多样性，能够满足不同业务的数据和报告的处理要求，并统一整合在一个“底座”（财务数据中台）上。在规划中，财务数据中台分为三层，其中，底层是数据的基础和规范，其重要前提是规范主数据、定义标准、标准化流程以及实现系统控制。中层是提取业务数据，经过一定规则的加工后，生成用于报告和结账等的数据，亦即将业务数据转换成财务语言，再转换成所需的财务报告。财务服务有效率的前提是报告（如核算、管理、运营、绩效考核等报告）标准化，因此，财务团队必须与业务团队积极沟通，在报告的内容与颗粒度等方面达成共识。最上层则是数据分析中心，负责出具各种数据和报告，提供给不同的终端报告使用者。
（三）规划路线图
2022年1月，斯凯奇核心财务系统正式切换到新平台；2月，完成新平台上第一次结账。2022年工作重点之一是实现管理报告自动化，同时对核算基础功能再进行提升和改进。未来两年，还将开展供应链业务管理、各财务子模块和业务端的持续整合等工作。前端业务数据的规范、标准和财务要求的前置，始终是业务一体化的重要内容。财务不能脱离业务单独谈发展和变革，需要与业务协同前进。
目前斯凯奇通过重新梳理财务数据基础、定义财务报告功能和升级财务系统第一阶段投入，实现了多方面的提升，包括提升合格的核算报告的质量和效率，报告周期大大缩短；按业务需要，提供多维度、多功能和可拓展的管理报告与绩效报告等。未来的目标是建立卓越报告中心，提升所有标准报告的报告能力，包括高质量的合规性报告、管理报告、业绩报告、考核报告等，从根本上解决财务和业务、业务和业务之间数据不一致的问题。
以上开展的各项工作及未来的规划，都是为了更好地支持业务发展。自疫情暴发以来，斯凯奇财务团队最大的变化是越来越勇敢地走到业务团队面前，学习用数字、图表和趋势分析展现经营成果与业务变化，与业务团队沟通，一起成长。
如在战略规划方面，财务团队参与公司3~5年战略规划和业务愿景制定，参与业务对标的设定。从2020年开始向全球同行学习，在与竞争对手的比较和追赶中进行提升。在业务管理方面，把可借鉴的经验进行沉淀，并在自身业务管理和规划上进行变革，包括与业务关联的财务预算及预测工具的开发和标准化、客户的信用管理和标准管理、线下店铺的开店标准和指引、转店流程标准指引和规范、线上门店经营效率的提升、财务资金池的衍生和拓展等。特别是针对疫情以来消费者观念和行为模式的转变，线下门店的销售额下降明显，而线上销售不能够完全弥补的情况下，跟随市场环境的变化和业务管理的需要，及时对财务模型进行更新和调整，制定新业务的财务标准。
业务执行方面，随着业务的发展，更新内控标准和流程，同时监控业务的异常波动，减少不必要的业务损耗。业务回顾方面，提供业务伙伴支持服务，提升所有部门人员对财务数据的敏感度；携手人事部门，利用线上线下培训工具来提升全员财务意识；改进财务服务（报告、资金、税务等），满足管理诉求。
业财一体化的关键
实现业财一体化最根本的三点，是定义数据的颗粒度、数据的科层级管理以及数据治理标准，从下往上形成一个正三角。
数据的颗粒度。去年底今年初升级财务系统时，首先考量的是报告数据的颗粒度，这是整个报告框架的基础。旧系统只能保证最基本的、符合中美两国会计准则的报告出具，税务和资金的合规性报告、管理报告等都需要手工处理。我们认为，在标准报告规则清晰的基础上，只要把核心业务系统交易数据颗粒度做到足够细，合规性报告、管理报告或者绩效报告等都可以自动生成，并且符合业务要求。
数据的科层级管理。报告可以在不同维度定义，可以是法人层面、纳税人层面、客户层面、渠道层面、业务模式层面等，这就是科层级管理的维度，数据也是如此。同时，数据还可以随着业务的发展进行多层级定义，不停地向下和向上拓展衍生，为多样性和有拓展性的报告提供基础。
数据的治理标准。数据治理标准就是主数据的管控模式和标准，以确保各系统和报告数据的一致性、时效性和准确度。公司的主数据不必很多，但非常必要。如果主数据没有被定义和标准化（即对话语言不同），可能会导致业务端和财务端出具的报告不一致。所以主数据的管理和控制位于顶端，发挥着提纲挈领的作用。
变革体会
对于财务变革，首先要认清并接受现实，坚持做出改变。刚加入斯凯奇时，我用比较理想化的状态去设定目标，但这些目标对于当时的公司是较为激进的，团队无法跟上节奏。之后我会每年甚至每半年会对财务三年规划进行检视和调整，根据当时团队的实际进展情况和最新的业务方向，进行符合当下预期的适当调整，目的是在大的战略方向下，持续、不断地调整实施层面的目标与路线图。这里不仅要考虑财务团队的情况，也要考虑公司所有部门的准备程度和配合程度，做滚动目标管理。
除此之外，作为团队领导者，当有些目标不能实现时不能简单地归责，一方面要反思目标和方法，另一方面也要把自己当成解决问题的工具和方法，去影响和领导团队接受变革，甚至引领变革，引领团队成员共同前进。
本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的演讲整理，经作者同意发表。
罗琦琳，斯凯奇中国财务副总裁。
