25岁时，我以财务与业务分析师这份工作开启了我的职业生涯。选择这份工作的原因很多，主要还是与我的专业相关——我获得了会计与财务专业学士学位和高级财务分析硕士学位。随着分析师方面的经验不断积累，我享受到了解决复杂问题、找出最优方案的乐趣，高压环境下的优秀表现也让同事安心，还为需要支持的同事提供帮助，协助推进风险管理与风险缓释工作，并且不畏挑战坚持学习，从未满足于所取得的成绩。

　　此外，我还担任了公司区域财务分析师。这分工作要求很高，但我很高兴能通过专业上的不断提升来应对这一挑战。

　　我的切身体会是，不承担管理责任的分析师，相对很少有理由去维系专业方面的社交网络。我想我的同事都和我一样，安静、勤奋、内向，分析师这份工作是任务导向的，需要高度专注，某种程度上事实也的确如此。

　　我过去常常与同事密切而紧张地合作，也很多时间一个人在办公室，长时间处理Excel文件。随着专业方面的提高和职位的晋升，我越来越清楚地意识到要想获得认可和提拔，需要善于社交和沟通。

　　作为一名会计经理，我知道我应该把大部分精力放在支持和激励团队上面，平衡好其与我的核心职责的关系。我真的很惊讶前者需要花费我相当多的时间和精力。

　　担任经理后，我花了一些时间才找到自己的立足点和节奏，而且我还在努力培养自己的管理思维。升职后我首先注意到的一件事情是，之前与我共事的同事和我互动的方式改变了，他们不确定我的新职位对他们意味着什么、我们之前的关系会发生什么变化。我也必须明白，管理者永远无法令所有人满意。

　　我承认在向团队管理者过渡、克服困难成长为颇有成效的领导者的过程中，我经历了一些困难。以下是我从分析师过渡到管理者的过程中获得的一些经验教训。

从新角度看待自身价值

　　作为经理，我最初坚持承担我所有的分析工作。对于以任务为导向的工作，我采用的是细节至上的工作方法。我亲自撰写报告，而不是将这类工作委派下去，因为我认为我的价值仍然体现在报告的质量上。因此，我要求做更多的工作，这帮助我找到了自己的工作方法，让我慢慢地走出舒适区。我变得成熟且工作努力，赢得了直接下属更多的尊重。

　　但回过头来看，因为没有充分授权给下属，我有时候令自己异常辛苦。刚开始的时候，我担心失去对团队成员所负责的具体工作（包括研究和撰写报告）的控制权，但这反而导致我无法看到自己作为管理者和领导者的价值。

　　对于管理者尤其是中层管理者而言，有时候工作责任是很难分出轻重缓急的。你必须结合每一位团队成员的兴趣、潜力、技能、需求和优先事项，最大程度地挖掘团队的生产力。自上而下的沟通方式，即中层管理者与其下属的有效沟通，有助于企业实施战略规划。你必须找到方法来适当激励和培训团队，从而贯彻落实高层管理者的指示。

协调愿景，增进团结

　　也许每个人都有自己的愿景，这个愿景会激发他们做好工作，为公司和客户创造价值。在明确了自己的愿景并制定了成功履职的路线图后，接下来你就要去了解自己的愿景与所在企业战略愿景的结合点在哪里。有效的做法是与团队成员沟通，了解个人愿景如何与企业愿景协调一致，从而在团队中建立信任并激励团队成员。

　　与生活中的任何关系一样，团队内部沟通也是非常重要的，不过这可能不那么容易，需要持续地耐心倾听，并在必要时做出调整。自从新冠肺炎疫情暴发、员工们开始远程办公以来，我与团队成员的沟通大部分都通过Teams或Zoom这类虚拟工具开展，因此，很难评估在此过程中，团队是否在形成了清晰、充满活力和凝聚力的文化。

　　在团队中开展积极、有意义、有效的沟通方面，并没有简单的指引，不过我深信管理者很重要的一部分工作职责是尽可能地提升会议效率。在成功举办会议的各种技巧中，关键是要确保参会者了解会前他们需要做哪些准备工作，制定具体的时间表并严格遵守，还要把会议要点总结成会议记录或纪要，会后发给大家。

　　除此之外，企业应当投入更多的时间和资源来培训员工。许多情况下，管理者应当直接培训其员工，同时寻找一些内部或外部的持续专业教育机会。在培训上投资从长期看是会产生回报的，对团队的培训越多，带给企业的好处也越多。有时候我们会忽略一个事实，即并非每个人都知道如何完成同一项工作，这就可能会产生误解。而适当的培训可以避免这种情况，节约时间和精力，让我们的工作变得更轻松，从而更有希望成功贯彻企业的战略。

Elina Manousaridou，CMA，Bausch Health（博士伦母公司）希腊公司会计经理，IMA领导力学院成员。联系方式：elina.manousaridou@bausch.com。

王琳 译，郭强 校