新冠肺炎疫情、2021年3月苏伊士运河货轮搁浅等事故，扰乱了全球供应链，让采购和供应链专业人士不得不尽力寻找解决方案。在接受《战略财务》杂志专访时，沃博联公司负责零售产品、供应链和营销的财务副总裁Jessica India和Meritage Homes公司执行副总裁兼CFO Hilla Sferruzza，分享了财务部门最有效地支持供应链管理的最佳实践。

　　SF：目前您在供应链管理方面的职责是什么？

　　Sferruzza：经历了2007年房地产泡沫破灭引发的危机后，我们认为需要完善公司战略。我们要成为什么样的企业？我们的与众不同之处在哪里？全体高管举行了一次战略会议，得出的重要结论之一是，要在房地产建设的下一次迭代中取得成功，我们需要简化一切。我们的内部原则是“简单即正确”。如果考虑到建设一栋房屋所需的所有部件，再考虑到这样的工作我们每年都要做成千上万次，那么房屋建造的一项重要工作就是弄清楚我们的供应链。

　　对此我们采取了双管齐下的策略。首先是将所有业务地区的部件标准化，并限制SKU（存货单元）的采购数量，来提高效率。其次，与那些能够交付产品并具备足够强大的供应渠道的合作伙伴密切合作，我们能够获得所需的所有材料。房屋建设是非常流程化的——需要依照一定的顺序组装，所以，当我们经历这个新的迭代时，确保所有材料都能如期而至是至关重要的。

　　供应链管理是CFO的一项重要职责，作为执行团队，我们会进行深入分析供应链，将之作为战略分析结果的一部分。从根本上说，管理层的职责是采购管理和购买，但由于信息技术与财务工作的融合，在担任CFO期间，我也管理IT团队，因此可以从这两方面受益。从财务方面来说，我们对供应链渠道本身进行了相当多的关键财务分析；在IT方面，我们向合作伙伴提供了用于创建数据分析、报告和API（应用程序接口）的全部技术，提供让业务运行更高效、让我们在下一阶段获得竞争优势的一切。

　　India：在沃博联，供应链管理覆盖了所有的全渠道零售，这意味着要以顾客期望的时间和方式投递产品。这种模式相当复杂，因为我们要先把产品送到配送中心和门店，再把产品送到顾客手中——公司在全美有9,000多家门店。我们需要将正确的产品送到正确的地方，首先，我们与销售团队制定品类和供应商战略，然后与库存管理团队密切合作，制定适当的库存和需求计划，如此，我们就能确保在全国各门店和恰当的地方有适宜的库存。

　　我们正在考虑如何通过不同方式的全渠道解决方案将产品送到顾客手中，包括送货上门，所以，我们在研究运输成本和将产品从配送中心直接送到顾客手中的方式，以及提货渠道和从门店送货上门的运输。除传统供应链之外，零售供应链还有许多不同的组成部分，我们关注的是如何更好地为顾客服务。

　　SF：对于财务负责人来说，监督和支持企业供应链管理的最佳实践有哪些？

　　India：从分销角度看待成本和管理库存至关重要，但我们看到的一部分最佳实践更侧重于了解运营指标（如每个包装的成本、每个订单的成本、劳动力成本等），并找到提高效率的方法。我们一直在关注这些运营指标，并将其作为杠杆，来了解我们如何转变和打造更高效的供应链，而不是仅关注核心财务数据。

　　Sferruzza：了解运营情况是成为采购管理团队良好合作伙伴的基础。如果我们只看财务数据的话，那么一切事务都会与钱有关，要么是成本，要么是收入的一部分，我们肯定需要了解财务因素，但如果不了解运营环节，单看财务数据是没有意义的。你需要提供主要的早期指标，而不仅仅是报告情况。我把我的团队看作两个组：会计组报告正在发生的事情——这是至关重要的，我们后续能够对其进行分析；预测组实际上也是财务组，需要更为领先一些，并了解正在发生的事情。我总是建议财务团队将视野延伸至财务工作之外，去了解那些推动供应链管理的无形因素，例如，产品的供应情况如何？是否有类似产品？送货准时吗？我们与供应商合作的历史与体验是怎样的？

　　了解所有这些软的、非财务信息（最终会转化为财务数据）是非常重要的，同时还应了解运营重要因素与先行指标之间的相互影响，从而使用一些商业情报来支持企业运营部门。我坚信这是财务团队在供应链管理决策中的核心职能。

　　SF：财务负责人如何与供应链和采购管理部门负责人合作，提出有效的战略财务建议？

　　Sferruzza：首先，数据必须干净。我们不能有不同的指标，所有指标必须是一致的。我们有19个部门，今年预计建造15,000套房子。我们需要确保所有人以相同的方式使用相同的指标、以相同的方式衡量一切，并且也了解最终目标是什么。之后，我们可以有效地构建模型，持续进行内部检查，确保我们了解障碍在哪里，这样我们就能提前为业务发展扫清障碍。我们的工作是先于运营把发展路上的所有障碍都挪开，这样运营部门就能以最高效的方式从A点到达B点。

　　India：这是在挑战业务部门和支持企业发展之间取得平衡，以便业务部门能够做出尽可能好的决策。因此，我们正在协助他们并提供基础数据，让他们能够真正理解财务结果。但关键是要了解业务和运营是如何运作的，以及企业的战略前景是什么，如此，财务部门既能帮助业务部门获得他们想要的结果，又能真正推动他们从成本和财务角度出发，进行更广泛的思考。

　　SF：供应链管理和采购管理最重要的因素和利益相关者有哪些？

　　Sferruzza：供应链管理会影响采购和运营团队，但远不止于此，至少在我们业务中是这样的。我们销售的是我们建造的东西，所以如果对供应链没有清晰的认识，或者对建筑施工和何时会准备好缺乏清晰的了解，那么顾客最终会受到最大的影响。

　　我最近非常关注早期的先行指标。新冠肺炎疫情在全球的蔓延以及疫情对房屋建设的影响，确实给我们的系统带来了很大冲击，迫使我们在流程中更早地进行数据分析。现在我们会问：“为什么木材没有运到我们工地？是什么导致供应链上游出现问题？是否有替代产品，或者如果没有，我们要如何进行调整？”我们正在接受速成教育，开始质疑流程早期各环节的可行性。

　　我们在行业内不是垂直整合的，所以这样做并不容易，我们必须挑战自己，去思考供应商的挑战将在哪里，这样才能预测延期情况。因为通常情况下，当供应商打电话说“我不会在下个月发货”时，对还没有装窗户的房子来说，再反应已经太迟了。因此，我们需要赶在那个流程之前，尽量了解投入和产出，并制定应急计划。

　　India：我们当然非常关注成本和效率，但也在关注质量和可持续性，确保我们获得适合且多样化的产品，并成为一个良好的合作伙伴。还有一个非常强烈的要求，就是确保我们正在与符合职业道德规范和多样化要求的供应商伙伴合作。

　　SF：供应链中断的主要原因是什么？

　　India：在新冠肺炎疫情这一特殊时期，供应链持续受到干扰。2020年2—3月疫情暴发之初，顾客都忙于囤积。之后，我们有一个持续的挑战，即恢复大量产品的库存，并确保我们能够获得顾客需要的新产品。我们已经看到了由劳动力短缺导致的供应链问题、通过全球供应链获取原材料时的重大问题，以及运输渠道方面的问题等。在过去几年里，我们遇到了许许多多不同的挑战，从供应链和业务连续性的角度来看，这些挑战又带了更多巨大挑战。

　　为了协助解决这些问题，我们一直在做的一些事情是在可能的情况下寻找替代来源，并积极主动地与我们的供应商讨论，确保我们尽可能地得到优先考虑，将其中一些产品上架。在过去20多年里，精益库存和精益生产流程一直是关注的焦点，这使得系统中的一切减震器都被移除了。因此，过去几年中所看到的每一次供应链中断，我们都感受到了，因为系统中没有太多过剩产能或过剩库存。

　　Sferruzza：我们把阻碍或中断分成两类。第一类是不可避免的，不在我们控制范围内，如对我们使用的很多产品和服务征收关税，火灾、洪水和飓风等自然灾害等，这些都直接影响到整个建筑行业，导致市场过热。缺乏足够的劳动力或某种材料来生产产品，我们能做的就是制定一系列应急计划，并开始执行这些计划。

　　第二类是最糟糕的，阻碍是自己造成的。比如，你对自己的需求预测不准，或者没有和供应商进行沟通，且没有意识到他们改变了你还在销售的产品线，然后没有货了。这是一个人生教训：专注于你能控制的事情，确保你真的擅长这些，但不要忽视那些你无法掌控的事情。这些事情不在你的控制范围内，但应急计划是你可以控制的。经常对应急计划进行角色演练，这样当你必须执行这些计划时，你就知道该怎么做，而不是“哦，天哪，除了CFO和采购主管，没有人想过这个问题”，或者团队实际研究你的计划后，说“这在现实中是不可行的，我们不能这样做”。因此，进行角色演练，确保你已将这些流程安排好，当你不得不启动计划时，每个人都知道该怎么做。

Daniel Butcher，IMA财务编辑及IMA道德委员会联络人。联系方式：daniel.butcher @imanet.org。

林倩慧 译，张欣 校