你也许没有听说过“敏捷企业”，但可能听说过其他旨在促进创新、释放小团队能量和简化官僚机构的管理架构。敏捷方法可以追溯至贝尔实验室和爱德华兹·戴明，有着各种形式和名称，如Scrum、臭鼬工厂和矩阵组织结构等。敏捷方法首先受到软件开发公司的青睐，随后从美国国家公共广播电台（NPR）到汽车制造商，几乎所有行业都开始采用这一方法。来自贝恩公司的Darrell Rigby、Sarah Elk和Steve Berez在其著作“Doing Agile Right: Transformation Without Chaos”中，探讨了敏捷方法与其他方法的不同之处，并为如何创建敏捷团队制定了路线图，而如果这些团队取得成功，就可以扩展这一模式来打造敏捷企业。

　　实施敏捷方法从组建3~9人的小型跨职能团队开始，作者强调指出，这里非常关键的一点是团队成员要全职投入团队工作，而不是在日常工作之余参加。敏捷团队通过将项目分解为各个模块、为每个模块开发解决方案、快速测试每个解决方案的功效，来实施复杂的创新项目。想想托马斯·爱迪生，他测试并舍弃了数千种材料后，才找到能用于制造第一个灯泡灯丝的材料。每个敏捷团队都要不断寻求内外部利益相关者的意见与反馈。在整个项目中，取得进展的关键是快速失败，汲取经验教训，然后转向下一个可能的解决方案。

　　在适当的管理支持下，敏捷团队可以相对快速地组建起来，但创建敏捷企业又是另一回事，这需要时间。本书大部分内容都在讨论创建和维护敏捷企业所需的领导行为、规划与预算、组织架构、流程及技术。

　　本书在介绍实施敏捷方法的成功案例中，穿插因复制其他公司方法或行动过快而导致的种种困境的警示。但作者也指出，实施敏捷方法可能带来的回报很多，包括提升行业领导力、增加市场份额以及公司中那些最聪明的人成就其事业。如果你阅读了本书，并考虑将敏捷方法应用于所在企业，你将会发现脑海中各种可能性纷至沓来。

Steve Bohn，CPA

何连峰 译，郭莉 校