全球的财务领导者正处于一个关键时刻。虽然过去一年世界政治经济动荡导致出现很多问题，但也带来了独特的增长机遇，要抓住这些机遇，需要企业有清晰的思路，必要时能够快速调转战略战术，以及灵活的人员管理。在此背景下，采购人员逐步成为财务部门的重要合作伙伴，并在调整投资优先事项和业务计划方面发挥着重要作用。

　　采购寻源（Sourcing）、采购管理（procurement）与供应链管理人员通过寻找外部合作伙伴并与之合作，为企业打开了通向供应市场的渠道。这些人员大多直接对CFO负责——CFO曾是企业资金管理负责人，如今正逐步成为业务规划与增长战略负责人。采购寻源与采购管理部门一直是和企业的主要供应商合作，供应链部门管理人员则更多参与处理各级供应商的关系（通常是在采购某项产品或服务之后）。由此看来，采购管理是管理企业外部支出的综合部门。

　　那么，采购管理人员能够为企业做些什么？在2021年发布的“Proxima Finance Leaders Outlook”研究报告中，美国绝大多数企业财务领导者（96%）表示，采购管理是其疫情应对战略的重要组成部分。此外，大多数受访者认为，采购管理将在企业今年及未来的复苏过程中扮演重要角色（bit.ly/3yiijW7）。

采购管理职能的转变

　　大多数财务领导者可能认为，采购管理要特别关注降低相关成本。由于大企业中采购管理部门对财务领导者负责的比例达到65%，这一观点广受认可。这一点不应忽视，但如果采购管理部门的目标并非降低成本，那又是什么？答案主要取决于供应商扮演的角色。

　　从统计上看，企业3/4的外部成本都与供应商相关。这些成本因行业而异，而且不同的企业有着不同的需求和采购要求，但总体情况并无差别。鉴于绝大部分《财富》世界500强企业的外部成本都远高于内部成本，这使得有效的供应链管理对财务部门来说非常重要。

　　采购管理的更高目标是要从有效的供应链管理中充分受益，而“充分”如何定义，取决于领导者。2020年，企业每天都在应对供给、需求、成本、现金等方面的各种挑战，“充分”的定义可能发生了多次变化。随着采购管理角色的转变，其对企业的战略重要性也日益显现。

　　同样，随着企业的重心转向复苏，供应商群体（受采购管理部门监督）的关键能力也变得非常重要。企业希望通过强化创新、反应速度和灵活性来推动增长，而要实现此目标，很重要的一点是找到适合的供应商并与之达成公平协议。

　　但最重要的是，许多企业都在设法提高企业员工、运营和供应链的韧性，以期有效实施战略增长计划。采购管理部门将成为其中的关键力量。

韧性：首要事项

　　2020—2021年间，供应商备受关注，财务与采购管理人员不断向他们提出新的问题。一般而言，若供应商不能顺利运转，企业就无法正常运营，也难以发展。是否物有所值？合同是否具有灵活性？供应商是否满足发展目标？谁将帮助我们走出危机？这些都是财务与采购管理人员提出的问题，但韧性问题最重要。在Proxima的研究报告中，许多美国财务领导者将韧性视为评价采购管理的主要指标，成本节省是提升韧性的重要措施。其后三个目标——社会价值、可持续发展和创收，是财务领导者期望未来采购管理能创造的价值，但目前来说，韧性居于首要位置。

　　2020年的情况可能比较极端，但也向我们揭示了应具备更大韧性、财务和采购管理人员应付出更多努力的领域，我们可其分为四大主题：

　　1.成本优化和现金流，

　　2.内部韧性，

　　3.以韧性为目标的供应链管理，

　　4.特定业务战略。

　　这一思维基于一些基本的财务原则——需要知道花钱买了什么、供应商是谁以及基于哪些条款。这看起来并无新意，但许多人并没有真正理解。2021年，大量投资流向数据、流程监控和系统，包括新平台安装与既有系统优化。

成本和现金方面的韧性

　　一年前，面对疫情造成的收入下降和预算压力，许多企业领导者的第一反应是裁员。不能说这些削减成本的措施全是不必要的，但在企业供应商中通常会有更大的成本节省空间。不过，如果企业不知道从哪里着手最好，节省成本的难度会更大。当问及CFO会实施哪些具体举措来提高业务韧性时，现金流管理（居首位）和成本优化（第四位）居多，这并不奇怪。

　　供需关系在2020年发生巨大变化，波及全球供应链。随着新冠肺炎疫情席卷全球，突然之间，货物无法交付、账单无从支付、合同违约、公司倒闭，传统的市场动态模型不再适用于全球供应链实际情况。

　　而当之前可预测的供需关系变得不再稳定时，从市场预测、劳动力供给到产品生产、产品采购的整个采购循环都变得不确定，“风险调整重新定价”模式应时而生。简而言之，价格出现变化，现有的成本基础不再适用。这就给财务领导者提出了挑战，但同时也为推动企业降低成本、提高韧性提供了机遇。

　　财务领导者的第一反应多是削减预算，但仅仅削减预算可能会促使预算执行者走捷径，进而带来更多风险，这就背离了企业高管层的目标。削减预算需要同步执行成本意识计划，其中包含一系列活动，这些活动的目标是调整主要成本项目并在企业内打造新的商业文化。来看看财务和采购管理部门需要着力解决的三个关键问题：

　　1.支出的必要性。针对供应商支出实施“成本截流”或“零基预算”，是一个鼓励企业在支出之前三思的较为极端但行之有效的方法。这一方法是从根本上重新评估预算执行者的决策过程（在支出得到批准前）。

　　2.优化支出项目。实施快速成本优化计划，可迅速将成本降至市场水平，并关注已经做出和正在考虑的合同承诺，以及所能承受的每位供应商的风险水平。市场变化很快，创新频现，供需影响价格，企业需求也在变化。CFO应该定期审查资金支出的价值，问一问：“外部支出是否针对公司需求进行了优化？”还可能需要就支出提出调整建议，这可以将节约的资金存入银行或进行投资。

　　有许多短期手段可供管理层使用，如削减消费、重新协商价格或调整服务水平。此外，还有更多的战略方法，这些方法实施起来更耗时，但能带来更多价值。可考虑重新设计产品或服务、变更供应商、外包、进行自制或外购的成本效益分析、实施数字化和自动化等。

　　3.营运资金。对许多财务和采购人员而言，营运资金一直是“延长付款期限”的代名词。尤其在美国，付款期限超过100天正逐渐成为供应商合同中的常见（但可能无法持续）条款。在当前环境下，韧性意味着确保企业及关键供应链中主要供应商的流动性，即能够轻松将资产转化为现金的能力。

　　成本和现金方面的韧性应着重于实现成本节约和改善现金流，且不能减少对复苏所需资产的投入。与按比例裁员相比，降低外部供应商相关成本通常也会产生更大的息税折旧摊销前利润（EBITDA）。

建立内部韧性

　　除上述成本和现金问题，企业在面对更大的变化时必须能够正常运转。基于企业所处的行业，正常运转对企业意味着什么以及疫情中企业在哪里暴露了其弱点，不同企业有不同的看法。对大多数企业来说，这意味需要在工作人员和工作场所方面做出一定的调整，还可能要重新评估企业运转所需的产品与服务。

　　从具体数字来看，这意味着要着重于25%的人工成本，再加上一部分这些员工完成工作所需的成本，这些间接成本通常占到总成本的15%~25%。因此，要优化的是约1/3~1/2的业务成本，这可是一大笔资金，但同时也是维持业务运转的主要因素，这样一个重大的优势绝不能弱化而变成一个劣势。

　　企业目前正在这方面采取一些重要措施。一方面，要非常重视聘用未来的员工，他们通常具备更多样的技能，思维也更灵活，可与企业共同成长。这凸显了企业目前与临时工、咨询机构及服务供应商之间的关系，以及后三者如何与企业内部员工协同工作。这些关系一般都是疫情之前为业务而建立的，因此应该根据变化后的业务需求和市场情况进行调整。

　　另一方面，要重视内部员工的身心健康。企业已经在员工健康与福利方面推出相当多的活动，而且不仅将这些活动视为提升员工韧性的核心支柱，也作为聘用并留住人才、使员工的技术和能力适应未来需求的关键因素。

　　未来的工作场所也要有弹性。Proxima研究报告显示，47%的美国财务领导者预期一些远程办公模式会无限期施行下去。这意味着无论是从资产合理化角度，还是短期的空间优化角度，企业都迫切需要对“实体办公室”进行改造。居家办公已成为新的选择，催生出健康、安全与IT保障方面的新机遇，吸引了众多投资者与供应商涌入。企业的目标是在家庭和办公室打造一个安全、健康与协作的工作环境，采购管理部门可在提升工作场所的弹性方面发挥重要作用。

　　成本基础分析不只是用来降低成本，还能用来制定再投资战略规划。企业因运营所需，要采购大量的商品、系统和服务。财务和采购管理人员应牢记企业未来战略规划，仔细审查采购成本项目。疫情为企业提供了机会窗口，企业可趁此机会加速变革、采用新技术和尝试新的工作方式，从而改善业务运营，提升员工的工作效率。

供应链韧性

　　如果一家公司的大部分成本都与其供应链紧密相关，可以预见其在创新过程中会面临更多风险。疫情期间，企业的供应链受到了仔细审查，其中许多没能经受住疫情的考验，而且数据与应急计划的缺失阻碍了企业的应急响应。

　　关于全球性供应链脆弱性的讨论相当多，但现实情况是，大多供应链是高度专业化、面向全球的网络。它们之所以存在，是因为其行之有效，且企业无法在一夜之间再造出来。在没有可接受的其他供应方式出现之前，我们不应就此抛弃供应链的这些好处。财务和采购管理人员可通过各种方式学习如何增强供应链的韧性，包括：

　　提高透明度。财务和采购管理部门的领导者在2020年首先需要解决的问题是：花钱买了什么，向谁购买，哪些地方存在潜在的中断风险？无法准确回答这些问题的企业，其实面临着一个普遍问题，即在供应商关系中，除主承包商外，数据和供应链管理的透明度往往很低。

　　2021年，关键供应链不应再出现透明度问题。采购管理部门需要肩负更多责任，去了解供应链下游的情况和供应商可能承担的风险。数据不仅关乎韧性，对增长也很重要，更优质的数据通常是做出更快、更好决策的前提条件。

　　尽可能多地寻找备选供应商。在一些供应链上出现大规模短缺后，媒体对关键供应链中的外包现象进行了大量报道。疫情或许强调了这一点：单一来源供应链会阻碍运营或者使运营停摆，而如果有多个备选供应商，就可以强化企业的供应链韧性。

　　识别依赖和薄弱环节。完成这一步骤之后，领导者需要制定战略决策，建立互补产品供应链来适应商业新常态。在岸外包和自动化必须在决策考虑范围内，但这两者并不必然是默认解决方案。全球市场很复杂，采购管理是支持财务领导者决策的一项独特工具。

业务战略

　　财务领导者将开发新产品和进入新市场视为提高业务韧性的关键战略，这些增长战略可让采购管理部门进一步发挥重要作用，影响实际业务目标。企业高管对采购管理部门的看法正逐步摆脱传统观念，因为后者着力于通过采用新的网络、战略和解决方案来提升其韧性。

　　加速推出新产品和进入新市场很可能需要与供应商密切合作，一起来加大创新力度，加快产品开发进程。寻找合适的合作伙伴、达成适当的合同条款以及有效合作，是对有远见的公司采购管理部门的核心要求。

　　我们期待听到、读到更多关于成功企业在2021年借助供应商实现增长的案例。企业要做好准备，在高速增长的市场中以不同的方式运营，实施不同的商业模式。

采购管理部门的重要地位

　　与其他职能一样，采购管理部门一直寻求在决策中占据一席之地，现在应该是时候了。采购管理部门需要应对的业务挑战非常艰巨，理应被列为财务部门的重要合作伙伴。

　　获得地位是一回事，保住地位是另一回事。财务领导者应该能够依靠采购管理部门来增强韧性、实现复苏目标。与财务部门合作是提升采购管理部门地位的一个前提条件，另一个前提条件则是拥有一支工具充足、技能熟练的采购团队。优化公司支出意味着找到合适的合作伙伴，达成互利交易，并管理这些关系——采购管理和供应链管理人员必须能够处理所有这些工作。

　　疫情使财务人员有机会去辨别世界各地企业采用的采购管理模式的优劣。对那些做到这一点的财务人员来说，财务、采购管理和供应链管理人员之间的有效合作将会产生积极成果。

Kent Mahoney，Proxima北美公司执行副总裁。联系方式：kentm@proximagroup.com。

李晓政 译，郭强 校