当前许多企业仍在采用一百多年前出现的年度规划和预算编制程序，而当时的一个基本假设是，未来是可规划的，并且如果市场大且尚未开发，企业的发展主要取决于其运营效率。在对各项工作简化的基础上，企业可以通过详细的规划与严格的操作控制来管理经营中的复杂情况。这一命令控制式（C&C）绩效管理理念成为整个工业革命及之后运营效率大幅提升的重要基础。

　　今天的市场是全球化的市场，竞争非常激烈，人们常用VUCA——波动性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）这四个词的英文首字母组成的缩写词——描述当下的商业环境，世界各地的企业也一直在适应新的竞争环境。精益方法已经成为制造业标准，敏捷scrum框架逐步在IT部门中推广应用，企业越来越多地尝试采用目标与关键成果法（OKR）及其他敏捷绩效管理方法。不过总体来说，大多数企业仍在回避彻底改革以C&C为基础的管理系统。

　　2013年，我们在瑞士圣加仑大学创立了喜利得综合绩效管理实验室，希望理解和借鉴喜利得公司——喜利得是一家拥有3万多名员工的跨国公司，主要为建筑行业提供钻孔和紧固解决方案——绩效管理系统的转型之道，并从中获得启发，因此，创立该实验室的目的是深入了解管理控制领域，并推动企业绩效管理进一步创新。通过一系列工作与经验积累，我们确定了财务指标设定、激励以及规划与协调的新方法，可适应当今复杂多变的商业环境需求。与基于C&C的绩效管理方法不同，新方法以引导性自我控制（自控）管理原则为核心，可影响企业文化，提高企业的敏捷性，并促进企业治理转型，即转变为以少数战略目标和指标为引导、更多基于自控和自组织的治理形式。

　　这种经实践检验的系统变革由自控管理系统的特定模块引导，这些模块可以循序渐进地实施，从而尽可能降低对企业的影响。财务部门可通过实施这一方法，引领整个企业绩效管理系统转型。

VUCA环境下的绩效管理

　　企业绩效管理是一门复杂而抽象的学科。在实践中，“绩效管理”一词通常与单个领导过程或管理过程的IT支持相关。一般认为，理想的绩效管理形式是一个包括目标设定、给予支持与反馈、通过个人奖金形式奖励实现目标的迭代循环，强调按绩效支付工资。

　　在企业层面，这一管理过程通常使用威廉·戴明的“计划—执行—检查—处理”（PDCA）循环来描述：战略指导规（计）划流程；战略执行是年度规（计）划与预算编制流程的统筹，即将战略分解为评价指标与可行方案；预测和业务审查则是确保规划年度内的检查与调整实施。

　　尽管以上步骤总的来说是合理的，但问题在于这种绩效管理所遵循的C&C模式基于以下假设条件（见图1）：

　　■未来是可以规划的，因此企业知道如何实现目标。

　　■规划（预算）是个不错的绩效评价标准，而且能够很好地计量实际结果与规划的偏差。

　　■人是完全理性的，因此胡萝卜加大棒（奖惩）措施在任何情况下都最有效。

　　■与负责业务的一线员工相比，上级主管（经理）更了解所要完成的工作。

　　基于C&C的绩效管理模式推出时，上述这些假设可能都没有问题。但发展至今，市场竞争愈加激烈，环境也更加复杂多变，在VUCA环境下，企业绩效管理需求发生了显著变化（见图2）。

　　在一个日益复杂多变的环境中，透明、信任和被授权员工的创业精神远比严格的控制与微观管理有效。引导性自控管理方法侧重于长期战略目标和少数相关财务指标（称为“北极星”指标），以此引导企业及其行为，与随着时间推移而逐渐过时的短期详细预算相比，这些指标可更好地引导公司发展和评价绩效。

　　与按年度来规划、协调和调整评价指标不同，评价指标的调整需要更灵活，在不受科层制管理模式束缚的条件下，以滚动方式进行。如今，知识密集型工作非常复杂，要求更加重视员工的内在动力和团队合作，因此也更强调企业宗旨和参与度。此外，Paul Marciano（Carrots and Sticks Don’t Work，2010）等人所做的行为研究，也有力地证明了在VUCA环境下，为实现个人目标（即胡萝卜加大棒原则）而提供的金钱（奖金）奖励可能会失去激励效果，相反，奖金应该作为对团队工作的认可（即参与原则）。

变革障碍

　　基于C&C的绩效管理模式在许多企业中根深蒂固，这些企业依然着重于自上而下的战略制定和执行流程，依然信奉这样的假设：企业经营中的种种复杂情况都可以归纳到规划中。

　　在不断变化的商业环境下，为什么如此多的企业仍然坚持使用基于C&C的绩效管理系统？我们认为主要有三方面的原因，而且这三个原因是相互强化的：

　　1.缺乏对问题的认识。变化总在发生，而当我们置身其中时，很难察觉到变化越来越快。我们很难看到复杂的管理控制系统内部的相互依赖性，也很难意识到现有管理系统采用的基本假设已不再适用，且并不清楚管理控制系统在多大程度上拖慢了企业的发展速度。企业可能存在员工敬业度低、短期行为、官僚作风严重、沙袋效应、增长乏力等迹象，但将这些与系统问题（根本原因）联系起来也较为牵强。因此，问题的严重性和改进的可能性与系统变革的关系，企业认识得不是很清晰。

　　2.变革的复杂性。那些认为有必要进行变革的人在看到系统变革的复杂性后，可能不会去推动变革。向自控和自组织的绩效管理模式转型，涉及企业自上而下的彻底转变，领导者的职责会随之发生变化，因此董事会和高管牵头的变革会影响其自身职责。此外，员工也必须要准备承担更多的责任。总结来看，对企业进行这么大的变革，要么需要具备远见与勇气，要么能够应对压力与阵痛，有时两者兼而有之。

　　3.缺乏对解决方案的认识。那些看到问题并敢于推动变革的人可能还不知道有其他解决方案可选。合弄制（Holacracy）治理模式（见Holacracy: The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy一书，作者Brian J. Robertson，2015年出版）等方法仍鲜为人知，其更适合小型的知识密集型企业。其他推行管理模式变革的方案，如超越预算模式（见Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap一书，作者Jeremy Hope和Robin Fraser，2003年出版）可能过于笼统，无法为变革提供指引。

　　鉴于如今环境复杂多变，企业迫切需要了解新的切实可行的绩效管理系统，以及如何实施这类系统。

全面进行变革

　　有些企业已经意识到变革的必要性，并开始部分优化其绩效管理系统，但鲜有企业变革整个系统。但对原有系统进行小幅调整，可能会导致整个系统失效，风险是很高的。如果企业的领导层与文化建设倡导宗旨导向、价值观、赋权及变革型领导力（而非交易型领导力），就不会采用严格预算控制等传统绩效管理方法。另外，员工会将变革过程中出现的不统一情况视为相互矛盾的信息，并认为其“虚伪”和“不可信”。

　　从基于C&C的绩效管理系统转型是一项复杂的工作，需要综合、全面地看待并调整财务、人力资源和综合管理部门的绩效管理实践（见图3）。要获得员工的支持，不仅要改变与战略和运营目标设定、激励及协调相关的做法，这些改变还必须同步进行。只有整体设计，才能确保新的绩效管理系统的各部分充分协同，同时，提高变革的一致性、员工的参与度和企业的敏捷性。

引导性自控管理系统

　　在不必进行彻底的组织变革的情况下，采用更多自控管理的绩效管理方式的关键，是在严格的基于C&C的绩效管理系统与宽松的自组织和自控系统之间找到一个最佳状态。我们将这一最佳状况称为“引导性自控管理系统”。

　　引导性自控管理系统的主要特征是，企业仍采用自上而下的战略目标和战略方案制定方式，与基于C&C的管理模式并无区别。但这些目标和方案的制定以及在企业内落地的方式，可确保这些目标和方案在较高层次、更大范围内发挥指引作用，如此，企业架构的更底层也可进行自控和自管理。我们的应用经验表明，引导性自控管理原则可以通过以下五个模块实现（见图4）。

　　模块1：将财务指标设定与行动计划分开。在基于C&C的绩效管理系统中，财务指标与战略方案及各项工作相结合，最终形成企业总体规划：预算。其基于指标和实现指标的方式可规划这一假设，将预算从横向和纵向分解到企业各个部门。而在当今复杂多变的环境中，实现预期结果的方式往往过于复杂，无法预先规划所有细节。这更像一个反复试错之后的结果。

　　改变基于C&C的管理系统的第一步，是认识这一系统性问题，并有意识地将财务指标设定与实现这些指标的战略方案及行动计划相分离，进而开发单独的工具来实现不同的功能（激励、协调和预测）。

　　在VUCA商业环境中，以财务指标作为引导比以往变得更为重要。为了让财务指标更具实际意义，指标设定应该更具战略性、在更高的综合层次上进行，且以相对形式设定，如模块2所示。而战略方案与行动计划应该采用更分散的、可经常反映相关进展情况的自组织流程，期间需要有协调，但不应不切实际地期望把所有事项都纳入一个年度预算。

　　模块2：以“北极星”财务指标为指引。在复杂多变的环境中，详细的年度预算指标带来的只是虚假的安全感和错误的绩效评价标准。为公司业务模式的几个关键绩效驱动因素制定相对战略目标，会更有效，也更有意义。

　　增长、盈利能力和资本效率是三个普遍适用的财务价值创造驱动因素。我们的建议是，根据企业战略设定相对的财务指标。此处所说的“相对”是指相对于外部或内部基准，以产出/投入比率的形式表示，如销售回报率（ROS）或效率和生产率。就像北极星被水手们用来作为导航和保持航向的固定点一样，这些指标有助于企业在动荡的环境中保持正确的战略方向——这也是“北极星”财务指标一词的由来。

　　以销售增长指标为例，企业可以相对于相关市场的增长目标因子来设定基准指标。如增长目标因子为1.5，这意味着对于（假设的）每年2%的市场增长率，销售增长指标为每年3%（1.5乘以2%）。增长目标因子源于企业战略，而企业战略设定了企业或其业务部门想要取得的相对市场份额或市场地位。增长目标随着市场的变化而上下波动，但相对目标不变，就像北极星一样。

　　其他企业以现有同类企业为基准，并根据同类企业的销售增长设定增长目标因子。未来的目标基于对市场/同类企业增长情况的假设来设定，绩效则根据相关市场或同类企业的实际增长情况进行回顾性地评价。

　　如果无法获得有效的市场或同类企业数据，企业可只使用基于百分比的年均增长指标（通常源于年复合增长率），其反映了管理层对当前战略下业务模式增长潜力的看法。这些相对指标通常来自于战略规划（反映了相对市场份额/地位及不同的战略目标）。

　　举例来说，体现盈利能力和资本效率的“北极星”指标可能是ROS或已动用资本周转率（已动用资本除以净销售额）；制造厂等服务中心以产出/投入改进率（即x%的年生产率）设定战略“北极星”指标。

　　如此一来，企业各个主要业务单元（如利润、服务与成本中心）的“北极星”指标就可设定了，即一个或者两个必要的体现增长、盈利能力和（在适用情况下）资本效率的关键绩效指标。同时，绩效评价系统也要调整，企业要评价的是12个月滚动周期内战略差距的变化趋势，亦即将实际结果与“北极星”指标做比较，而非将实际财务结果与预算做比较。

　　在许多情况下，使用“北极星”指标并跟踪战略差距的变化趋势，可以为绩效管理提供充足的信息。因此，预算编制流程中的年度预算目标设定和中期财务规划就没有必要了。

　　运用“北极星”指标时，无需设制特定时间期限，指标只会在外部或者内部事件改变了企业或业务单元的战略潜力评估结果时，才会有所变化。而这种情况常常只会在企业架构出现变化的情况下发生，如并购等重大战略行动导致企业业务模式发生变化。

　　重大外部影响如2008—2009年金融危机，也可能导致指标调整，但也并非都如此，如在大多数已使用“北极星”指标的企业中，新冠肺炎疫情并未带来任何指标变化。这是因为企业复苏情况优于预期，故而对长期战略潜力的评估结果也没有变化。这个例子很好地说明了“北极星”指标在动荡环境中如何保持其相关性。

　　在业务部门众多、绩效水平各异的大型企业中，“北极星”指标的指引作用还可通过“假设分析（what-if）”得到加强，其可提供更具体的年度目标指引。假设分析非常简单，如果某个业务部门上年度绩效的战略差距变大，来年需要改进之处就越多。通过运用假设分析，“北极星”指标系统能够对自管理的多个部门提供指引，这是一个可在大企业中提供战略指引的极为简单有力的方式。图5展示了适用于ROS指标的假设分析。

　　这一理念不仅为处于变化环境中的企业提供了更稳定、更有意义的指引，还可使目标设定、激励与协调的分离制度化，从而带来更多自控，并对提高企业员工的创业精神产生非常积极的影响。该理念系统地提升了企业与其战略以及股东和投资者目标的一致性。潜在债权人和投资者可能仍然需要传统的年度预算信息，而最新的预测（见模块5）同样能够满足他们的要求。

　　模块3：围绕“北极星”指标制定激励机制。采用基于C&C的绩效管理系统的企业，严重依赖与个人目标相关的可变薪酬（奖金）。如上所述，激励机制设计方面的专家和相关研究都认为，在当前的工作环境中，奖金不应作为个人实现目标的奖励，而是作为一种分享团队成功的重要认可形式。要有效做到这一点，奖金计算就要与个人目标的实现情况脱离开来，而与“北极星”指标（更长期的团队目标）的完成情况挂钩，即将个人奖金与企业或业务部门缩小战略差距的进展联系起来。

　　在许多计划实施这一新的绩效管理方法的企业中，取消与个人目标实现情况相关的奖金分配是个备受争议的话题，因为这涉及到彻底放弃基于C&C的绩效管理理念。但我们的经验表明，企业最初对变革的担忧是没有根据的。以公平合理的方式实施变革，可以大大简化相关流程，更好地协调员工、管理层和股东的利益。模块3进一步提升了相对“北极星”指标的相关性。

　　模块4：运用滚动规划与OKR制定和执行战略。若整个企业及主要责任中心都已通过“北极星”指标实现了战略上的一致，就无需在年度目标设定上浪费精力和时间。企业要把重心和精力全部放在主要的绩效杠杆上：战略方案与相关活动的规划与执行。

　　与财务指标设定的分离，可以为更频繁、更灵活、自组织的规划流程留出更大空间。这种环境非常适合运用OKR等可保持上下一致且提高员工参与度的方法，这类方法能够取代传统的年度目标管理方法，在战略方案的规划和执行中更多推动自下而上的员工参与——这对于企业实现内在激励、创新和敏捷至关重要。

　　模块5：运用滚动预测提高资源配置的灵活性。滚动预测流程是引导性自控管理系统的最后一个模块。通常，滚动预测以3~4个月为周期，与模块4的滚动规划同步实施。滚动预测可确保资源配置过程中的协调性和灵活性。

　　滚动预测不是设立未来目标的基础，因此短期因素不会影响预测。“北极星”指标系统已经涵盖了目标的制定，在这种情况下，滚动预测是管理和控制企业各部门固定成本的工具。这一点在原则上与预算编制流程类似，但优点是可以在全年内定期制定资源分配决策，而不是每年制定一次。此外，需要为其他利益相关者（如债权人）提供正式预算的企业，可以轻松使用滚动预测来代替预算。经验表明，滚动预测可定期提供比传统预算更有用的信息（包含的短期信息更少）。

　　使用“北极星”指标将财务指标设定分离出去后，滚动预测就成为纯粹的预测和协调工具。相反，滚动预测如果以传统预算方法为基础实施，像企业经常做的那样，通常更多会被认为是命令和控制。滚动预测仍是编制未来预算的基础，因此会系统地触发短期行为。从这方面看，其在不少企业中“消声灭迹”也就不足为奇了。

专注于战略

　　在传统的基于C&C的管理系统中，年度预算数字是绩效评价的关键指标。在引导性自控管理系统中，以相对“北极星”指标表示的战略是绩效评价的关键指标——不仅在战略规划和审查中如此，在日常运营管理中也是如此。

　　战略规划和运营管理无缝地结合在一起，可形成一个综合流程。持续改进和缩小实际结果与“北极星”指标的差异成为企业主要关注点。制定更加一致的指标并不断监测实际趋势，会大大提高企业绩效的透明度。随着指引性自控管理系统五个模块的实施，传统预算流程会失去用武之地，而预算涉及的所有部门都会采用更灵活的绩效管理方法。

　　总而言之，我们的经验表明，应用上述模块会彻底改变企业的管理控制系统。这一新的绩效管理方法会极大地影响团队领导者及成员的行为，从而系统地推动企业文化朝着更具创业精神的方向发展。同时，也为提高目标的一致性、员工的参与度和企业的敏捷性提供系统支持。从长远看，这会为企业带来更快的增长和创新。财务部门可以率先尝试这一方法，从而成为企业内强有力的业务合作伙伴。

Franz Wirnsperger，喜利得集团前CFO，瑞士圣加仑大学喜利得综合绩效管理实验室发起人。联系方式：f.wirnsperger@newpm.li。

Klaus Moeller，圣加仑大学控制/绩效管理学教授，喜利得综合绩效管理实验室主任，IMA瑞士分会成员。联系方式：klaus.moeller@unisg.ch。