世界各地的财会团队逐渐意识到敏捷是转型的最佳方向后，便开始告别传统刻板、滞后的手工工作模式。在不断变化的外部环境和日益增长的高级分析需求的推动下，财务部门必须开展更大范围的协作，提供实时数据支持的见解与具有针对性的决策支持，满足当下和未来企业经营需求。转型需要有促进持续改进与可持续转型（从数据保管者向价值创造者转型）的整体方案，在这方面，一些希望打造敏捷财务部门的财务领导者正因在转型中纳入和应用敏捷方法而获益。

　　转型的一个目标是具备更大的敏捷性，许多财务部门都在应用基于敏捷软件开发生命周期——自组织、跨部门团队以迭代、增量和适应式方式交付产品——的流程和方法。在财务部门进行重大转型之际，将敏捷方法纳入项目管理和业务交付，可以一种创新的方式提升效率、提高价值。换言之，就是应用敏捷方法打造敏捷财务。

　　让我们看看如何打造敏捷财务部门。

敏捷在转型中的作用

　　从医疗保健、能源到专业服务、政府部门和非营利组织等几乎所有行业的企业及组织，无论规模大小，其财务部门都认识到了转型的必要性。长期以来，财务部门都在从事报告与控制工作，现在仍要继续这些工作，与此同时，企业也要求他们更加关注战略、关键决策和分析。然而，资源约束、手工流程和企业内各自独立运作的部门制约了财务部门的转型进程，使其处于不同的转型阶段——对大多数企业来说，财务部门的转型都不如预期。

　　高德纳咨询公司将敏捷定义为“组织感知环境变化并有效且高效应对的能力”（gtnr.it/3zCWtx9）。这一能力正是财务部门在转型中取得实质性进展、在实现企业战略目标过程中发挥更大作用所需要的。

　　财务部门在转型过程中应用敏捷方法很重要的一点，是聚焦于将转型本身所带来的业务价值最大化（见图1）。财务部门转型的关键目标之一，是定期为战略决策提供及时的分析与见解、预测绩效与行为，并为应对变化提供基于数据的建议。从战术上看，这意味着敏捷、具备多学科知识的财务团队，应当经常与其他部门（如所支持的业务和运营部门）接触，迭代、增量式地交付项目及经常性业务成果。这样的财务团队可以体会到敏捷方法如何以更快的方式实现业务价值、带来更多协作、简化风险管理以及有效调整流程和方向。而这些转型带来的好处，也培养了对转型后的财务部门至关重要的敏捷文化。

　　转型所需的敏捷方法。财务转型由多个单独的计划组成，包括应用新兴技术、标准化与自动化流程、提升员工技能、改进工作方式等计划。对于大多数财务部门来说，转型计划很复杂，需要多个内部与外部利益相关者的投入，而且待实施的特定解决方案中还有一些不确定细节。这种复杂性、跨部门属性和可塑造未来结果的机遇，特别适合使用敏捷方法。

　　使用敏捷方法时，每个单独的计划可能都要分配到一个总的待办列表中，此列表包括每个项目相应的价值和工作量估算。这些计划会进行优先级排序，同时组建一些小的跨部门团队，基于团队的能力，一个团队将负责一个或者几个项目。在预定期限结束时，团队要交付其负责项目的一部分成果或增量。

　　这一方法可应用于转型框架下的所有项目——从自动化发票处理或自动给仪表板（可实时查看财务结果）输入数据，到在应付账款流程中实施新的控制措施、响应特定分析要求，或加强相关财务团队的联系等。

　　最小化可行产品。为保证尽快交付依赖终端用户反馈、复杂且包括多方面需求的产品或服务，应用敏捷方法的团队通常会采用“最小化可行产品”（MVP）概念。在软件开发中，最小化可行产品被视为向终端用户提供的最终产品功能的最小组合，可以让开发团队获得足够的反馈——用户是否会购买或使用最终产品。如果客户不会使用该产品，接下来的目标就是探究需要怎样调整，才能确保顾客购买并重视最终产品。

　　在大型财务转型中，最小化可行产品可能是多个自动化计划的一个组合，这些计划可实现目标财务价值，且不会影响控制环境。产品在更小流程中的成功应用，将为在其他流程中继续扩大运用相关技术打下基础。请注意，在这些情况下，最小化可行产品是自动化计划的产出——针对大型供应商的自动化发票处理、为增强基于系统的报告的筛选功能而增加的字段、新的收入确认政策等。

　　在不太复杂的计划中，采用最小化可行产品模式所需的时间或资源可能超过最终产品的收益，在这种情况下，只需在每次迭代后交付可用、有价值和可检视的最终产品增量就足够了。在上述所有情况下，征求反馈的同时采用迭代方法，极可能显著提升项目完成之前创造并交付的业务价值。

敏捷财务部门

　　在推进转型的过程中，CFO等财务部门领导者应当培育敏捷文化，因为这可以将转型中形成的特征转化为持续改进与创造更大价值的途径。如图2所示，敏捷财务部门侧重于通过以下特征来创造价值：

　　■可扩展的、高效的运作：运用自动化及其他数字化技术（可广泛应用于多人或多个团队），能够提升标准化水平、强化控制环境并持续地节省时间和成本。

　　■透明、可访问的数据和指标：在公司政策允许范围内，授予相关团队成员实时访问数据和指标的权限，能够带来更明智的决策、更确定的结果，也会减少意外发生。

　　■经常检视，确保获得适用的见解：允许终端用户定期检视，可增进与利益相关者的持续沟通，并确保提供的见解或交付的项目成果符合当前需求。

　　■快速、有效地适应变化：简化的流程和及时调整适应新发展的能力，可使财务团队在需要时提供相关见解，且不会增加企业风险。

　　■获得充分授权的、能力强、具备多学科知识的团队：拥有自主权和空间去决定如何交付成果、有着满足当前与未来需求所需技术与能力的多样化团队，可让财务部门处于创新价值交付的最佳位置。

　　上述特征结合数字化工具、以价值创造为中心的战略以及包容协作的文化，能够提升财务部门的效率，使财务部门为所在企业提供更多服务，并促进职能和运营团队之间的持续改进、创新与包容。

敏捷scrum框架在财务部门的应用

　　为将敏捷财务部门的特征转化为更好的运营成果，一些财务部门领导者采用敏捷scrum框架“武装”财务团队，授予其更大的自主权去完成工作和项目。scrum框架是最适用于业务流程的敏捷方法之一，下面让我们看看敏捷scrum框架在财会部门的应用。

　　与IT合作。各行各业的企业，无论其规模大小，都在变得越来越数字化，但IT部门仍被要求以较少的成本提供更多的服务。因此，很多IT团队在应用scrum框架和其他敏捷方法交付项目，提高了效率与客户满意度。财会团队是IT团队的内部客户，也是其业务合作伙伴。

　　随着财务部门在更大的转型中积极采用数字化技术，其和IT部门的紧密合作变得至关重要。在大多数企业中，IT部门引领着财会系统的技术升级：自动化重复性工作；将财务和非财务数据迁移至数据池或数据仓库，提高数据的可访问性；在财会流程中应用机器人流程自动化和人工智能等前沿数字技术。

　　目前，财务团队最常应用的scrum框架受IT部门主导的计划的支持。为与IT团队有效合作、推进直接影响财务流程的数字化计划，财务团队需要熟悉scrum术语和scrum流程，作为利益相关者或scrum团队成员积极参与其中。为加强跨部门协作、提升效率与价值，敏捷财务部门要积极接纳scrum框架，同时，通过成为scrum团队成员（scrum专家、开发者或产品负责人）和关键利益相关者与IT部门合作。财会人员通常会在scrum团队中担任产品负责人一职，因为他们最适合评估产品价值、对产品待办列表中的计划及分解计划进行排序，这有益于scrum团队开展工作。

　　财会工作。常见的财会流程（如应收、应付、对账、月结）都非常适合应用scrum框架。每月的常规工作（如发票处理、月结和对账）可以分配到一个常规的待办列表中，待办列表可通过实体或数字化的scrum看板显示，所有财会人员都能看到（见图3）。需执行的工作分配在每周的冲刺（sprint，整个项目中需交付产品的固定时间段）中，每个冲刺结束时会自然交付价值，因为这些工作直接有助于整个企业交付价值。

　　在财务团队寻求将持续改进作为常规工作时，改进计划也可以列入scrum最重要的待办列表中，如在为期三周的冲刺待办列表中进行管理。三周时间可以让跨部门团队成员组成更小的工作组或scrum团队，最终推动财务转型，与此同时仍有时间处理日常工作。在每个冲刺结束时，最终产品（待办列表事项）的一个或多个计划或者增量将会交付。

　　内部审计。内部审计是管理会计的另一重要职能。通常情况下，审计采用线性、有顺序和分阶段的方法。审计开始前，要花费大量时间规划审计工作；审计开始时，审计团队开始现场工作；审计结束时，报告阶段开始，期间需要起草审计报告，并在审计完成的数周或数月内交付报告。如果应用敏捷scrum框架，内部审计师可以更有规律地交付调查结果，团队可有更多机会改进不足，利益相关者也能更多地参与进来。

　　采用基于敏捷scrum框架的内部审计方法时，不会等到审计工作结束时才起草审计报告。首先，编制待办列表来确认审计结束时必须提供鉴证的各个领域。scrum团队（在此情景下指审计团队）将决定如何提供这些鉴证和证据。

　　一些审计团队已经成功应用了为期两周的冲刺，并在每个冲刺结束时交付了增量，其中包括以积极方式提出的保证的书面说明、控制漏洞、其他详细的审计调查结果及相应的问题改正方案等。增量完成的条件为：起草的审计报告中包含所采用的证据，审计团队审阅了该报告，审批人已在该报告上签字，审计工作底稿已归档至审计系统。

　　运用这种方法后，与传统审计模式相比，团队能够更快地修复控制漏洞，因为他们在每个冲刺结束而非整个审计工作完成时获得调查结果。scrum框架甚至可应用于持续审计，在多个冲刺中持续实时监控、调查与报告，以便实时发现舞弊与错误，在理想状态下，还可以防止财务损失与错报。应用敏捷方法的外部审计团队也可以获得类似益处。

评估财务部门的敏捷度

　　图4所示的计分卡基于敏捷财务部门的5个特征，可用于评估公司财务部门的敏捷度。

　　财务部门所有人员都应参与进来，对财务部门方方面面进行敏捷度评估。首先，员工应从自己角度进行评估。领导者可能发现他们与团队成员对特定领域所取得进展的看法并不一致，在早期发现这些差异是非常重要的，因为这可让整个财务部门人员在同一起点上向敏捷财务转型，将更多的资源调配到更需要改进的领域。

　　打造敏捷财务部门不只是去实现上述问卷上的每一个特征，还意味着要形成一种文化，这种文化鼓励创新、消除高效交付的障碍、提供成长与发展的空间、促进合作、为企业创造价值以及实质性地支持“快速失败”（fail-fast，是Java中一种可以立即停止并上报任何可能表明故障情况的机制，译者注）。

　　鼓励团队成员采用“快速失败”机制而不用担心后果的领导者是平易近人的，而且会采取措施防止团队成员因未提出可持续发展解决方案的创新想法而受罚。他们也会让领导团队的成员负起责任，确保员工乐于分享观点、挑战现状。这里要注意的是，“快速失败”并不意味着鼓励失败，而是要加快学习和适应的过程，进而更快找到更有价值的解决方案。

成为敏捷财务部门

　　如图5所示，财务部门领导者可通过以下三个步骤打造敏捷财务部门。

　　1.评估部门敏捷成熟度：请财会部门领导团队成员及员工使用自我评价计分卡，反馈他们对当前财务部门敏捷度的看法。与团队成员协作，汇总反馈情况，确定需要弥补的短板。

　　2.弥补短板：制定战略，与领导团队成员协作来弥补这些短板。每个短板都应指定一位部门领导团队成员负责，该负责人有弥补短板所需的资源和自主权。

　　3.切实地支持发展：作为部门领导者，自己要学习更多敏捷scrum框架知识，然后与IT部门领导者合作，并要求部门领导团队成员为员工参与敏捷相关培训创造条件。

　　财务部门员工也可以通过以下步骤提升个人敏捷相关的知识能力（见图6）。第一步，学习更多的敏捷scrum框架知识，同时，应当深入了解敏捷财务部门所具备的特征，并找出将其中一些特征纳入个人或团队工作方式的方法。

　　第二步是选择一个项目，在其中运用敏捷方法。团队成员至少应当在项目中找到一个可以带来益处的改进之处，且这个项目应该需要多人参与、尚未找到解决方案。

　　第三步是应用敏捷方法完成项目。选定项目后，团队成员组成scrum团队，创建待办列表并对列表项排序，然后运用scrum框架流程。（更多应用敏捷scrum框架的步骤细节，可参考IMA《管理会计公告》之《适用于财务转型的敏捷方法》，myima.org/agile）

　　财务部门长期可持续发展的能力取决于部门对敏捷的接纳程度，因此，财务部门不仅要积极接受敏捷方法，还要应用敏捷方法进行财务转型。敏捷财务部门可以更好地帮助企业实现财务结果，在市场情况不断变化、变革步伐加快、不确定因素增加的大环境下辅助企业决策。

Loreal Jiles，IMA主管研究与思想领导力副总裁，IMA技术解决方案与实践委员会成员，IMA圣盖博谷分会成员。联系方式：loreal.jiles@imanet.org。

李开明 译，郭强 校