如今，会计信息系统大大缩短了管理者收集用于分析员工绩效的数据的时间。事实上，许多系统已经相当先进，可以在很少甚至无需管理者干预的情况下向员工提供绩效反馈。这类系统有多种形式，如可以实时更新绩效排名的游戏化办公（workplace gamification）、可以显示用于追踪目标完成情况的仪表盘的绩效管理系统等。还有一些公司另辟蹊径，通过软件系统而非面对面交流提供更频繁的反馈。不管是上述哪种形式，管理者与员工之间的直接互动都减少或消除了。

　　这些系统大大节省了管理者收集反馈信息的时间和精力，同时，公司的效率也得到提升，因为反馈频繁且及时，使敏捷运营成为可能。毕竟，没有哪个员工愿意等到年度绩效考核时才知道自己的表现如何。

　　是不是自动化程度越高就越好呢？当然不是！ATM自从20世纪60年代便投入使用，但时至今日也未完全取代银行柜员。因为面对面听到对方的声音、看着对方的眼睛、解读对方的肢体语言，对交流有着显而易见的好处。但我们认为，与传统反馈系统相比，自动反馈系统的一个潜在优势是，它可让公司对反馈信息进行更全面的控制——具体来说，就是在给员工进行绩效反馈时，管理者可选择是否使用情感语言。

何为情感语言？

　　情感语言是提供反馈的人用以表达情感的措辞，可以是有意识的也可以是无意识的，可以是书面的也可以是面对面的。例如，管理者会有意使用情感语言激励下属，就如运动队经理一直做的那样。但管理者也可能会在无意识间使用影响员工表现的情感语言，如在长时间高压工作的情况下，接近最后期限时，大家都神经紧绷，即使最无害的玩笑话也可能让超负荷工作的员工误解。

　　值得庆幸的是，技术能让管理者们避免引爆员工的情绪火药桶。我们可以通过公司会计信息系统来构建一种绩效反馈方式，消除无意识的情感语言的影响。例如，基于算法和预定义字段的信息系统可以直接提供绩效数据。如果需要，系统还可以附加允许管理者对绩效进行评价的功能。但现代化的绩效管理信息系统也引发了这样一个问题：管理者提供绩效反馈时，应该在多大程度上避免使用积极或消极的情感语言？避免使用情感语言对员工绩效有利还是有害？

　　为探究这一问题，我们开展了一系列实验，研究管理者分别以书面形式和电子形式提供绩效反馈时使用情感语言的效果，旨在进一步了解非互动的、系统生成的绩效反馈中的变化如何影响员工未来的绩效。我们希望这项研究可以为企业选择以何种方式和何种形式应用自动化反馈提供参考。

情感语言的力量

　　为什么在绩效反馈中管理者使用情感语言很重要？简言之，情感语言是一种信号，会影响个人对反馈的处理与反应。当员工收到反馈时，他们可能会考虑：（1）反馈对他们需付出努力的类型和程度的影响；（2）反馈对他们个人——如才能和智力——的影响。研究将员工考虑的这两个方面理解为对工作的关注和对自我的关注。员工对工作或自身的考虑程度，部分取决于反馈信息所包含的信号或线索，情感语言正是会让员工在接到反馈时更多考虑自身的线索（见图1）。

　　当员工更多关注反馈对他们工作的影响时，他们更可能思考自己的动力与努力。因此，收到负面绩效反馈的员工可能会推断出其需要更努力工作，而收到正面绩效反馈的员工可能会推断其已足够努力，或者甚至可以减少努力。

　　相反，当员工更多关注反馈对他们个人的评价时，他们倾向于关注一些无关紧要的问题，如自尊、控制和印象管理，这就偏离了反馈的首要目的——改进绩效。例如，当一名管理者在反馈时使用情感语言（“我对你这个季度的工作真的很失望”），员工更可能会对此反馈产生情绪化反应，如沮丧或愤怒。为平息这些情绪，员工可能会关注经理的评价是否公平，或者他们是否应该在意经理对他们工作的看法。换句话说，管理者的情感语言可能会影响反馈的效果，分散员工对最重要的事（“我该如何提升绩效？”）的关注。

绩效反馈实验

　　为探究在反馈时管理者是否应该以及何时使用或少用情感语言，我们设计了两种重要的反馈情景。在第一种情景下，绩效反馈是出乎预料的——参与者事先不知道他们会收到反馈。这在日常工作中很常见，管理者常常会向员工提供临时反馈，帮助他们改进绩效。例如，一位管理者可能注意到某项会计制度执行得良好（或不好），或者某项基础设施投资回报可观（或很差），会花上一两分钟向员工表示赞赏或担忧。

　　在第二种情景下，研究参与者可预见反馈的时间和形式。这种情景更接近于公司所使用的正式反馈流程，如年度绩效考核和项目最终评审。

　　我们招募了几百名商科学生来参加上述两个实验，要求他们扮演工人角色并付给他们固定薪酬（15美元），让他们做测试电路板这类简单的工作。学生们先进行5分钟的练习来熟悉工作，然后开始第一轮任务（持续10分钟）。之后，我们给他们提供纸质反馈报告，内容包括对他们表现的总结以及他们与另一位匿名工人的比较情况。一半学生得知他们表现比其他人好，另一半得知他们表现比别人糟。

　　为检验管理者的情感语言对员工未来绩效的影响，我们也在绩效反馈报告中使用了不同的反馈语言。具体来说，在得知表现比别人好的学生中，一半人被告知管理者对他们的表现“满意”，而另一半则没有。同样，在得知表现比别人差的学生中，一半人被告知管理者对他们的表现“失望”，而另一半也没有。

　　在查看绩效反馈报告后，学生们完成了第二轮任务（同样10分钟）。接下来，我们观察了参与者从第一轮到第二轮任务的变化，探究反馈的类型（正面VS负面）和情感语言（如果有的话）是如何影响学生绩效的。

　　我们也想知道，反馈接收者的个性会否影响其对管理者情感语言的反应。我们选择关注心理特权这一人格特征，因为它可能使员工对情感表达很敏感。如社会心理学家W. Keith Campbell和其同事所述，心理特权是“一种感到应该获得更多、有权得到优待的稳定而普遍的感觉”。（详见“Psychological Entitlement: Interpersonal Consequences and Validation of a Self-Report Measure”一文，作者W. Keith Campbell、Angelica M. Bonacci、Jeremy Shelton、Julie J. Exline和Brad J. Bushman，发表于Journal of Personality Assessment期刊，2004年8月）

　　一般来说，心理特权水平高的人期望高水平的奖励与优遇。他们对其他人的意见高度敏感，渴望得到认可和表扬。我们的预期是心理特权水平高的人应该更适应管理者的情感语言，此外，他们倾向于避免详细且费力的思考，对反馈的反应是更情绪化而非分析性的。为了将心理特权纳入我们的实验，我们应用Campbell等人开发的心理特权量表来测试参与者的心理特权水平。心理特权水平的测量信息在“你的心理特权水平如何？”中列示。

        最后，使用与上文商业学生实验中相同的任务与设计，我们通过在线众包平台Amazon Mechanical Turk招募人员开展在线实验，测试在反馈过程中，管理者能否消除员工对其无意识的情感语言的反应。具体来说，我们在反馈报告中附加了一项声明——该报告仅反映员工在任务中的表现，不针对员工个人。

实验结论

　　实验结果带来了哪些启示？我们发现，同时收到负面反馈与管理者表示失望的情感语言的参与者，相较于只收到负面反馈的参与者，未来表现要更糟。与之相反，同时收到正面反馈和管理者表示满意的情感语言的参与者，未来表现与只收到正面反馈的参与者没什么区别（见图2）。

　　我们还得出了一个基于参与者心理特权水平的有趣结论。在收到出乎预料的负面反馈的参与者中，我们发现管理者表达失望的情感语言使心理特权水平高的人表现更糟了。另一方面，当收到正面反馈和管理者表示满意的情感语言时，心理特权水平高的人表现显著改善。总而言之，根据反馈接受者的心理特权水平，管理者的情感语言可放大参与者对绩效反馈的反应，无论该情感语言是积极的还是消极的。

　　有趣的是，在反馈可预见的情况下，心理特权水平没有受到上述影响。这可能是因为绩效反馈的形式和时间已经被明确告知，员工做好了接受反馈的心理准备，而且不会认为它是针对个人的。

　　最后，对于在绩效反馈中无意识使用情感语言的管理者来说，这并非没有办法补救。我们发现管理者不掺杂个人感情的声明（即声明反馈仅针对员工工作表现而非个人），可以消除消极情感语言的负面影响。

对管理者的重要启示

　　我们的研究得出了如下具有实际意义的启示。首先，管理者反馈的方式和内容可能一样重要。我们的研究结果表明，情感语言是一种信号，可以将员工的注意力从绩效反馈和工作的关系转移到绩效反馈与他们个人的关系。因此，我们发现当管理者不使用情感语言时，负面反馈更有效。

　　我们的研究结果建议，管理者在进行负面反馈时不附加情感语言，更有助于员工未来的绩效改进。这些结论对于管理者很有意义，因为尽管负面反馈是一种促进改进的有效机制，但在反馈时带着情绪是人类的本能反应。

　　想想下面的这个例子：Soraya是一家小型私企新晋升的财务总监，首次向一位表现不好的会计人员Chad反馈其绩效。这是一个挑战。Chad很聪明，但似乎缺乏工作动力，Soraya怎样进行反馈才能在最大程度上激励Chad改进绩效？

　　如果你是如Soraya一样要向表现不佳的员工反馈的管理者，你可能倾向于告诉Chad你对他的表现有多失望，并认为这种方法能够激励Chad改进绩效。但我们的研究结果显示，这种策略会适得其反。你最好以就事论事的方式进行反馈，告诉Chad他的表现与预期相比较的情况，而且避免任何情绪化的反应。这样既向员工传达了改进的要求，又不会使他们泄气或导致他们想要报复。总之，进行负面反馈的关键在于约束自己的言行。

　　另一方面，对于那些会对正面反馈做出情绪化反应的员工来说，使用积极的情感语言是非常有意义的。如前所述，在给员工提供预料之外的反馈时，这尤其重要。因此，除了沟通与预期相关的绩效，“拍拍后背”之类的鼓励行为有助于员工保持良好表现，并激励员工在未来做出改进。关于反馈（正面的和负面的）如何措辞的示例，可参考“情感反馈的关键”。

　　我们的调查结果显示，越来越多的公司通过信息系统向员工提供绩效反馈。这些新式反馈方法在一定程度上减少或消除了管理者与员工之间的直接互动，可让公司和管理者在提供反馈时更充分地控制使用情感语言。

　　如你所见，以建设性反馈激励员工又不引发其负面情绪并非易事。不论你是提供绩效反馈的管理者，还是希望从绩效反馈中获取有用信息的员工，我们都希望本研究结果能够帮助你更有效地提供或接收反馈。

Devon Erickson，博士，犹他州立大学亨茨曼商学院会计学助理教授。联系方式：（435）797-2993或devon.erickson@usu.edu。

D. Kip Holderness Jr.，博士、CMA、CPA、CFE，西弗吉尼亚大学约翰·钱伯斯商业经济学院会计学副教授，IMA成员。联系方式：（304）293-7847或kip.holderness@mail.wvu.edu。

Kari Joseph Olsen，博士、CMA、CPA，犹他谷州立大学伍德伯里商学院会计学副教授，IMA成员。联系方式：（801）863-5660或kari.olsen@uvu.edu。

Todd A. Thornock，博士、CMA、CPA，内布拉斯加大学林肯分校商学院会计学助理教授，IMA普拉特谷分会成员。联系方式：（402）472-4125或tthornock2@unl.edu。

李开明 译，郭强 校