新冠疫情暴发后，采购部门的重心转向支持远程办公、支撑供应链和保持业务的连续性。很快人们就发现，拥有云技术的组织将竞争对手远远甩在了后面。值得庆幸的是，在此过程中，对于那些依靠采购自动化并采用技术的团队来说，技术所带来积极成果和新的能力将在疫情之后持续发挥作用。
《哈佛商业评论》分析服务部门开展的一项研究（名为“Managing Procurement Risk”，bit.ly/3v3iR0C）显示：95%的受访高管表示疫情严重扰乱了其全球供应链，60%的高管表示因供应链压力和不确定性，企业快速实施了升级和自动化其采购及供应商管理流程的计划（见“疫情加速推进采购自动化”）。
KeyBank首席采购官Adam Andolina在报告中指出，KeyBank在考虑供应商和采购时比以往更具有战略性，高管团队认为运用自动化工具是当前企业运营的重要内容。“疫情让我们看到了在供应链中拥有更多冗余的重要性。要做到这一点，我们需要有更好的工具来管理更大的供应信息。”Andolina说道，“我们的目标是运用第三方工具来深入了解供应商的财务状况、信息安全风险等情况，而这需要企业从其采购技术投资中获得更多回报。”
要实现采购流程自动化并非易事。在上述调查中，92%的受访者认为其现有的供应商管理流程的数字化成熟度“尚未达到最佳水平”。约13%的受访者承认他们仍在使用电子邮件、电子表格、离线文档存储等传统技术，需要大量的手工工作来整合碎片化数据──而这恰恰是自动化系统更擅长的事情。
投资数字化采购
采购团队获得恰当的技术支持后，采购部门负责人就能让公司其他人了解其战略性工作，并使之与企业整体目标更好地连接在一起。此外，将那些重复性的事务工作自动化，能让员工专注于高附加值工作，如与供应商谈判合同或者根据组织的风险偏好进行主观判断。数字化的优势不仅包括更好的成本控制和节约，整个企业的效率、业务敏捷性、风险管理和战略决策水平都会提高。
采用敏捷的数字化采购技术的组织，能够释放采购团队的潜力，从而对企业整体业务产生显著影响。在其2020年报告“Connected and autonomous supply chain ecosystems 2025”中，普华永道针对1,600余名供应链高管进行了调查，发现“率先投资数字化供应链的企业”在数字化落地后，可长期持续从中获益。普华永道所说的“数字化领军企业”是指那些投资与采用先进的供应链管理技术、运用先进的数字能力、积极提升员工技能的企业。
值得关注的是，在接受调查的1,600家公司中，仅有9%属于“领军企业”，但它们所取得的成就足以说明问题。2019年，这些企业节约了6.8%的供应链运营成本，远高于其他企业。与此同时，这些企业的收入增长了7.7%，且其中28%的企业认为其对数字化供应链的投资给整个企业带来了益处，即更有效的风险管理。
供应链管理
甚至在疫情扰乱供应链、带来不确定之前，市场主要趋势就已在发生变化并影响了采购。麦肯锡公司认为，价值链正在“变得日趋复杂和不稳定，风险和机会也随之增加”（见“Shifting the dial in procurement”一文，mck.co/3ylJgZv）。在国际数据公司（IDC）2020年的一项供应链调查中，1/4的受访者承认受到了上述“不稳定”因素的影响，并认为当前的首要任务是提高供应链的可见性（bit.ly/3tZIFsU）。无论是全球疫情、贸易组织解体、自然灾害，还是货轮在错误时间停泊在错误港口，供应链和采购负责人都要做好应对突发情况的准备，并能快速进行调整。
好消息是技术有助于应对上述问题。麦肯锡公司估计，超过40%的采购工作可以自动化，从而能让采购负责人快速做出决策，而且自动化的比例还在持续上升。科尔尼管理咨询公司合伙人Elouise Epstein在“A New Paradigm for Procurement”一文中也做出了类似预测，并认为创新进程会加快：“数字技术将在3~5年自动化大部分常规采购流程。”（bit.ly/3f8eqfp）
采购团队已意识到数字技术发展对业务流程的潜在影响，也在着手采用工具为未来的工作做好准备。伴随着技术的发展，采购团队将持续在以下方面推进：
更具战略性。用于日常事务工作的时间减少，意味着采购人员能够专注于附加值更高的工作，如与企业利益相关者联络、谈判合同、与供应商合作进行产品创新，最终将供应商的能力转化为竞争优势。
在“A New Paradigm for Procurement”一文中，强生集团公司首席采购官Shashi Mandapaty认为其工作是制定采购计划，帮助集团实现其未来十年的战略愿景，“采购团队已在更具战略意义的层面与我们的业务合作伙伴开展合作”。对Mandapaty的团队而言，首要工作包括投资数字化战略和相关人才，这是强生实现其关键项目的必要条件，“未来5年，采购团队将与业务部门紧密合作，进一步将为公司创造价值作为业务重心。”
“A New Paradigm for Procurement”一文提到的另外一个创新案例，是位于美国田纳西州的医疗保险公司Blue Cross Blue Shield。该公司目前正在将供应商合同的更新需求自动化，还计划运用云技术快速跟踪战略决策。借助基于云技术的采购和合同管理能力，采购团队期望向高管人员和财务部门展示未来三个月、六个月和一年内到期的所有合同，并将一些询问工作自动化，包括哪些合同需要续签、哪些合同需要重新谈判，以及应该在哪里寻找新的供应商。
Blue Cross Blue Shield采购总监David Geyer在文中提到，采购部门已能运用供应商管理工具获取财务数据，并为战略规划团队、CFO、资金管理部门及业务部门提供更及时的报告。而在此之前，似乎每笔交易都“卡在了采购环节”，Geyer说，“如今，我们可以从规划的角度向高管和利益相关者展示一项行动方案将如何影响利润。我们能够在业务发生时就获取相关数据，实时监督了解采购费用（third-party spend）情况。”
提高分析能力。“Managing Procurement Risk”调查显示，目前只有21%的公司拥有较强的针对供应商信息的数据分析能力，但37%的公司计划扩展这一能力。事实上，投资供应商信息分析能力正是采购部门负责人的首要任务。但在投资之前，应首先加快采购自动化和供应商信息数字化，后两者都是提高分析能力的先决条件。
如果实现了报告与分析自动化，采购部门及其所在企业可以更好地运用准确的数据快速做出战略决策。例如，“A New Paradigm for Procurement”一文提到，总部位于加利福尼亚州卡尔斯巴德的美国宝石研究院（GIA）正在使用基于云的采购工具，每周更新一次支出情况分析。这一做法让“GIA高管们对支出情况有了意想不到的发现”，GIA全球采购总监Joe Patchett说道，“之前，（采购）商洽完全取决于高管的人际关系。如今，采购部门将相关实时信息提供给高管，他们可以做出更明智的决策。”
提升流程透明度。作为真正的敏捷组织，采购部门必须全面了解从供应商选择到付款的每个步骤。采购团队必须能够快速评估业务项目需求、将其分类并做出响应，还必须在必要时加快或放缓计划支出。实际上，在普华永道调查提到的数字供应链领军企业中，超过一半指出透明度是采购一个高的甚至最高的优先要求。
借助提升流程透明度的技术，员工能够更好地跟踪和管理采购的关键时点与项目。优步公司全球战略采购、临时用工和后勤主管Neil Aronson认为，这种透明度会影响业务连续性。“使用标准电子表格是不可能有效推动全球合作的。”他补充道，“有一个合适的采购解决方案是非常重要的，因为总有员工离职。如果只是用电子邮件管理采购问题，一旦有人离职，就会丢失大量的历史记录，而这些历史记录及独立的、可检索的信息库可以带来巨大的长期价值。”（可参见“High-Performance Sourcing and Procurement”报告，bit.ly/3wnwTdF）
此外，透明度在驱动和管理供应商绩效方面也很重要。全面了解供应商绩效的一大关键挑战是，如果采购系统没有与企业其他系统相集成，供应商信息通常散落于业务职能部门和各业务条线。而将信息集中在基于云的系统且需要者可安全访问，组织就能对整个业务进行更好地财务控制与规划（见“云平台是采购的未来”）。
支持更大的敏捷性。在自动化和分析能力的支持下，企业可更好地推进其数字化进程。例如，连续性规划工具能很容易地集成到采购及相关系统中，从而实时查看订单后续进展以及流程是否按计划执行。
在“High-Performance Sourcing and Procurement”报告中，一家大型技术企业的采购主管指出：“在年度规划前端环节，采购和财务规划与分析（FP&A）团队合作也很重要，这可确保每名团队成员都了解项目的资金来源及预期的成本流向。我们要了解业务部门的采购计划（包括即将执行的项目），并与FP&A部门分享和跟踪计划执行情况，与FP&A系统建立联系。各种各样的原因会持续带来意想不到的财务风险，为减少相关风险，我们必须在采购与FP&A部门之间建立牢固的联系。”（见“FP&A与采购部门有效合作的建议”）
正如疫情期间所展示的那样，快速的变化影响着全球供应链网络，企业必须进行调整、规划和再规划。疫情是造成供应链中断的极端情况，但毫不夸张地说，采购部门必须做好准备，应对包括贸易管制、自然灾害或市场波动等在内的各种不确定性。这里非常重要的一点是，要能够灵活调整并运用准确的数据进行决策。
未来的创新型采购
采购历来被企业视为成本中心，因此对采购流程的数字化投资往往落后于产品开发或客户关系管理等收入中心。随着越来越多的企业领导者认识到采购可显著影响创新和转型，这一看法正在发生变化。2020年大事件频发，凸显了提升采购部门与财务部门地位、使之成为整个企业真正战略合作伙伴的重要性。
值得注意的是，采购部门已然面临创新要求。麦肯锡公司发现，88%的受访企业已经开始或正在计划与供应商联合开展创新项目，协助创造新的机遇。在“A New Paradigm for Procurement”中，Epstein指出：“随着供应商管理的展开，采购人员已经摸索出一套行之有效的方法，可以更好地扩展与第三方的合作。他们知道如何管理供应商、如何筛选供应商、如何规避风险、如何建立关系以及如何与合作伙伴开展创新。采购部门表现优异，既可以提升销售额，又可以增加利润。”
对于美国视力保健公司VSP Global首席采购官、企业服务部副总裁Greg Tennyson来说，采购战略及其在创新中的作用很容易理解。他在“High-Performance Sourcing and Procurement”中如此解释道：“想想你所追求的结果，这些结果应该是在管理之内有更多支出、采购活动给业务带来更大影响、与供应商强化合作从而促进重要创新。”
这篇报告还指出，全球最大的玻璃纤维复合材料制造商欧文斯科宁运用“价值创造指数”来评价其全球各采购部门。该指数跟踪现金和营运资金指标，包括贴现现金流和成本节省。“我们按年度制定通常较为灵活的价值创造目标。”公司全球IT采购负责人Gregg Focht说道，“这些目标通常是延伸目标，而我们在持续寻找新的、创造性的方法来实现这些目标。”公司对价值的关注确实取得了显著成效，2016年，采购团队为公司节省了数百万美元的成本，帮助公司取得了创纪录的调整后息税前收益和自由现金流。
商业环境仍存在诸多不可预知因素，但有一点是确定的，那就是采购部门不再是简单地处理物流、交易管理和成本控制工作，如许多企业过去所认为的那样。展望未来，最有可能取得成功的企业将是那些率先以数字技术赋能采购业务的企业。这些企业将打造并优化新的商业模式，最重要的是，通过运用价值链所带来的新机会，超越其竞争对手。
Alex Yakubovich，Workday公司支出管理总经理。联系方式：alex.yakubovich@workday.com。
李晓政 译，郭强 校
