在IMA管理会计师协会于2019年发布的《管理会计公告》之《有效财务规划与分析的关键原则》（Key Principles of Effective Financial Planning and Analysis，bit.ly/2Y7frJP，以下简称“公告”）中，将财务规划与分析（FP&A）定义为一个决策平台，包括报告和分析、规划和预算、预测、财务建模等内容。该公告认为，在CFO职责范畴内，FP&A创造或损害企业价值的潜力之大，几乎没有其他财务职能可与之相比。
本文梳理了FP&A在中国中小企业的落地现状，探究了公告所提出的有效实施FP&A的原则在中国的适用性，并对之进行调整以适应中国商业环境。最后，依据以上分析，构建中国中小企业FP&A深化落地路径模型。
FP&A与中国中小企业
在中国，FP&A是一个舶来概念，受到的关注还不多。笔者对中国中小企业FP&A实践情况的调研结果显示，只有37%的被调研者认为所在企业已经具备了较为成熟或非常成熟的FP&A职能；被认为是中小企业主体的家族企业，其FP&A总体评分只有2.51分（满分5分），在所有被调研主体中排名垫底；外资企业的FP&A成熟度最高（3.47分）。作为企业经营的仪表盘和警示器，FP&A职能贯穿企业价值链的每一个增值环节，理应为业务创造价值、警示风险。然而，因受限于资源、人才、理念等多方面因素，中国中小企业财务部门仍以账务处理和税收合规为主，FP&A运用大幅落后于发达经济体中小企业。
国家相关部门指出，中小企业是市场的主体，是保就业的主力军。据工信部信息，截至2018年底，中国中小企业数量已超过3,000万家，贡献了全国50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新成果和80%以上的劳动力就业。由此可见，中小企业对FP&A的深化实践，不仅是满足企业自身管理升级的需求，在推动中国管理会计发展方面也具有积极意义。
FP&A实施原则与中国企业实践
上述公告指出，FP&A为企业创造的价值取决于FP&A的实施效果。若实施得当，FP&A将通过以下方面为股东和利益相关者创造价值：
■推动战略规划和执行
■更好地管理费用、分析风险
■挖掘新思路、新商机
■确保资源的最优配置（充分运用时间和资金）
反之，若实施不当，FP&A将导致以下不良后果：
■浪费企业资源（时间和资金）
■企业财务目标和运营目标可能难以达成
■各部门可能因目标不同而发生冲突或无法达成目标
■战略可能无法得到有效执行
■运营可能长期处于低盈利或零盈利状态
由此，该公告列出了有效实施FP&A的12项关键原则（见表1）。
为验证这12项原则在中国企业的适用性，笔者通过调研问卷收集了来自企业及相关从业者的数据。经过分析问卷数据发现，这12项原则中的一部分内容与FP&A实践效果的相关性较弱，其中，战略规划、资源分配、财务指标考核等原则的相关性远远低于其他原则（见图1）。
另外，调研收到的很多反馈都提及了新技术对FP&A实践的重要性，但这在12项原则中未做强调。为此，综合以上情况，笔者修正了公告原则框架（以下简称“修正版”），使之更适合中国国情，也更加与时俱进。具体见表2。
修正版沿用公告框架，仍为12项原则，并将之划分成基础原则、责任原则和高阶原则三大类，但对公告中部分相关性较低的原则做了合并，如将财务和非财务指标的制定与达成同KPI的制定与达成进行融合，另外，在高阶原则方面，引入了更高的要求和先进技术的描述。新增加原则如下：
P9：根据内外因素变化，运用先进技术预测影响，及时更新战略目标和各级KPI。
在全球经济不确定增加、原材料价格上涨等因素的影响下，预算和预测需要越来越敏捷才能适应竞争需求，因此，修正版增加了预测的时效性并将之作为有效性原则之一。这是为了反映时代给企业提出的挑战，也是FP&A职能对于日益变动的环境做出的调整和应对。在更新了预测之后，企业需要及时修订预算（在满足预算调整的前提下），并相应地调整各层级人员的KPI，确保激励制度有效。
P10：根据目标更新和各业务单元投入产出比，动态调整资源配置。
一旦预测发生改变，相应的资源配置也要进行调整。财务决策基于不同维度、颗粒度的财务建模和测算做出，这些建模和测算可以是基于Excel的手动计算，也可以是自动化生成的测算，在将来更有可能为人工智能和机器学习所主导。经过测算，企业可以明确资源在各业务单元、产品线或区域的投入产出比，结合对未来的预测，最终决定后续的资源投放。有效配置资源是FP&A的核心职能之一，直接决定了FP&A为企业创造的价值。
P11：细化绩效考核，通过技术自动抓取动态考核数据，并区分可控程度。
绩效考核一直是FP&A的重点环节。现阶段中国中小企业对考核数据的时效性要求在不断提高，从月报到周报，甚至很多企业已经上升到日报。这种对时效性的要求也反映了中小企业的竞争压力。根据AFP协会制定的FP&A成熟度模型，企业对数据的要求是可获得、准确性、自动化、一致性、低成本、及时性和可视化，财务机器人和BI软件将在此层面发挥越来越重要的作用。同时，由于很多数据来源于业务环节，跨信息系统数据整合也显得尤为重要。
P12：业财高度融合，根据绩效结果共同制定下一步行动方案。
现代企业管理要求财务部门从传统的账务处理向业财融合转型，这对财务人员的商业知识和敏锐度提出了很高要求，而业财融合的程度也在很大程度上影响着FP&A实施的有效性。脱离业务、空谈财务，将极大弱化FP&A的实施效果，并且使得业务人员和财务人员互不信任，绩效管理无法落地，最终损害企业价值。
中小企业FP&A深化落地路径模型
修正版对公告提出的原则进行了调整和新增，使之更符合中国中小企业的发展现状，也明确了FP&A的实施条件和评价标准，并由此构建了中小企业FP&A深化落地路径模型（见图2）。
本模型从战略层面提出了FP&A深化落地的三项基础设施，分别为管理理念、组织架构和信息技术。这三项基础设施相互影响，构成一个有机整体，是FP&A在中小企业进一步深化落地的前提条件。其中，管理理念最为核心，体现了高级管理层对财务部门在价值创造和风险控制方面所承担职责的理解，直接决定了FP&A团队能否获得必需的资源。组织架构决定了FP&A职能的权限和流程，作为一项高度跨部门的职能，FP&A在组织内的定位决定了其能否深化到业务各层级。信息技术在其深化落地过程中扮演极度重要的角色，信息系统的成熟度直接决定了FP&A底层数据的可靠性、时效性和准确性，在组织对外竞争中具有相当的战略意义。
除了上述基础设施，FP&A在中小企业的深化落地也需要催化因素的助力，为此，本模型提出了三项重要能力：商业敏锐度、财务洞察力和沟通领导力。商业敏锐度体现了FP&A团队对业务知识、行业知识和组织知识的了解与敏感度，决定了FP&A究竟是业财融合的成果，还是财务自娱自乐的产物。例如，本次研究中的一家新零售行业受访企业，其FP&A团队每年花费大量时间走访各地门店和经销商，收集业务信息与财务数据相对照印证，探究异常数据背后的真因所在。这样得出的分析结论，得到了业务部门的高度认可。
财务洞察力的精进需要FP&A团队将财务基础逻辑与数据分析能力高度集成，通过各种数据处理技术和工具为团队赋能。如上所述，现代企业管理要求财务中层和基层分析人员向数据工程师靠拢，从海量数据中提取有用信息，形成财务视角下的洞见，发起或支撑企业战略层面的决策。沟通领导力强调的是软技能，事实上，FP&A团队可能是财务部门中最需要具备跨部门沟通等软技能的团队，因此，软技能是推动实施FP&A的重要能力。
在具体的深化路径方面，本模型提出了五条路径。首先，财务团队尤其是FP&A团队需要从“账房先生”的形象中摆脱出来，在组织内部塑造“军师”或“参谋”的新形象。这种角色转变的过程是逐步获得业务部门认可、逐步强化的过程。FP&A人员必须警惕掉入用数字解释数字的陷阱，要学会从业务视角和底层视角看待问题，运用业务语言向业务人员解读财务问题，把业务问题看作自己的责任。但这种观念上的转变无论是对于业务人员还是财务人员而言，都是最难的。
第二，强调信息的相关性。当前财务部门可以分析业务数据与指标，供决策使用，FP&A实践则需要在此基础上将信息进一步细化。例如，企业传统的财务考核指标是利润率（或成本达成率）和总资产周转率，现在很多中小企业已经针对构成这些财务指标的业务指标，如单位成本节约率、单位能耗率、原材料周转率等，进行定期收集和分析。FP&A实践是要进一步将单位成本节约率核算到产品、产线和班组，并直接和被考核对象的绩效挂钩。
第三，强调预测的动态化。很多中小企业虽然会在季度或半年度调整预算，但这种调整是基于已发生的改变做出的，属于事后调整，很少有中小企业主动在事前或事中对销售数量、原材料价格等关键因素进行预测，更遑论预测的准确性。大数据技术的发展使得准确预测成为可能。本次研究的一家受访电子商务企业，依靠电商平台积累了大量客户数据。企业通过分析这些数据，可以相对精确地预测销售额走势和淡旺季波动，为后端排产、原材料备库、贷款融资等决策提供了关键依据。
第四，强调分析的科学性。“拍脑袋决策”的时代已经过去，只有通过科学地分析数据等信息，才能得出相对准确的决策依据。有时，经验和数据分析得出的结论差异之大，令人惊诧。本次研究的一家受访企业，提出了5年增长5倍的战略目标，并制定了雄心勃勃的产能扩张计划。FP&A团队测算后发现，新增设备从下单定制到最终投产需要6个多月，期间瓶颈环节在设备调试上，由此预测未来设备调试工程师的需求量会很大，但公司不久前停止了该工种的招聘，因为现阶段人员工作量不够饱和。这次分析让企业董事长对财务团队刮目相看，也体现了科学分析对于深化FP&A实践的重要性。
第五，强调控制的敏捷化。在VUCA时代，一项决策的有效期越来越短，从年度或季度衡量缩短到月度，甚至到以日衡量的程度，因此，传统的自上而下的控制会被自下而上的赋能所代替。这对FP&A实践提出了非常高的要求，如本次研究的一家受访医药企业指出，其在营销环节已将FP&A职能深度下沉到各省区，便于各销售单元迅速分析和响应市场变化。
综上所述，本文所提出的中国中小企业FP&A深化落地路径模型，可为这些企业明确FP&A职能未来的提升方向、方式和条件。
本文为IMA研究项目《中国中小企业FP&A实践调查问卷分析报告》的部分成果。
祝箐，CMA、CSCA，战略财务咨询师，IMA全球董事会成员。联系方式：jzhu@greenstone.club。
