方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系。方针管理源于日本，是丰田汽车公司一直奉行的管理策略，其包括五大关键点：第一，中长期视点，方针管理更关注公司长期要做什么；第二，优先顺序，方针管理关系到公司优质资源配置的优先级；第三，全员参与和沟通，方针管理涉及每个人、每个岗位，是一种共同的工作思路；第四，人才培养，人才是关键竞争力，也是实现长期目标的基本动力；第五，过程管理，方针的落实过程关系到方针的可实现性和结果的可信度。

　　简言之，方针管理是对工作的方向管理（见图1）。以笔者所在公司架构为例，是将公司级方针由上逐层向下分解为中心方针、部门方针、科室方针，最后落实为每个人承接的课题，然后由下而上地落实。每个人、每个部门都知道要做什么、怎么做，通过自己工作岗位的管理循环，来实现公司的整体目标。

　　方针管理遵循的是PDCA循环（戴明环），即制定方针（plan）、实施方针（do）、方针点检（check）和调整方针（adjust）。将已实现的方针标准化为日常管理，将还未实现或出现问题的方针进行改善或者调整，通过不停的循环，将每个方针落实。

方针管理实施步骤

　　（一）了解几个概念

　　1.方针管理与日常管理

　　如图2所示，方针管理是由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线，日常管理则是一条均匀发展的曲线。在日常管理下，公司绩效比较平稳、均匀发展，而通过执行新的方针后，公司业绩可能有突飞猛进的发展。

　　方针管理通常是一些新的、对公司影响较大的课题（项目），没有可参考的流程和标准，也涉及一些对现有项目进行大范围重整的项目，更是中长期项目，是维持公司正常运营的关键，所涉及的部门和相关者较多。日常管理通常是标准化项目，涉及日常小的改善，通常以维持业务为目的，每个项目之间的差距很小，执行的是第二次PDCA循环，有可参考的流程，已经形成了系统化的标准，属于重整之后的强化工作。

　　只进行日常管理，绩效曲线平平，难有新的突破；而只进行方针管理，需要不断地确立、实现方针，而后又回到原点，循环下来难以实现持续增长。只有将二者结合，在方针项目达成后融入日常管理，在日常管理运行中寻找新的方针、新的突破，两者不断循环，才能提高公司业绩。

　　2.确定项目的优先顺序

　　在确定方针管理之前，要明确项目的优先顺序。这一过程时，管理者应注意和员工保持良好的沟通，并就以下三点达成共识：一是重要度，最重要的方针要先落实；二是紧急度，紧急的方针要优先落实；三是方针的扩大倾向，方针若有利于扩大，则说明其是可执行的，要放在靠前的位置。明确项目的优先顺序，将有限的资源按照这一顺序进行分配，才能够确保问题得到有效解决。

　　（二）明确问题

　　实施方针管理首先需要明确问题。在这一步骤需要明确三个问题：未来的发展方向即未来要实现什么、现状即现在有什么、找出差距即还需要什么。

　　在实施过程中，先要明确公司的整体方针，再落实为每个部门科室的使命和责任，并确认这些部门科室的愿景是否与公司一致，同时还要理解环境的变化和行业基准。其中，管理者的责任包括：第一，明确目标和现状，了解目标及自身现有资源；第二，保证所要解决的课题能对上层方针的实现做出贡献，而不是为了分解方针而分解；第三，使员工充分理解公司方针和高层管理者的想法，基层员工如果不了解这些，在实施过程中可能出现偏差。

　　（三）制定方针

　　制定方针包括三个步骤，依次分别为：制定年度方针、横向纵向沟通以及制定实施计划。这三个步骤中的实施事项包括：确定方针管理项目、日常管理项目以及项目实施的优先顺序；制定能够缩小差距、解决问题的方案；将方针按照层级进行分解、然后链接；从各角度进行充分沟通；针对形成的年度方针进行汇报、裁决；制定具体行动方案，以确保目标的实现；确定合适的、及时的点检时间。

　　在此过程中，管理者的职责为：第一，将大而模糊的问题细化。公司年度方针或公司整体经营策略有时候是抽象的，管理者要把这些问题细化后落实到部门和员工，确保他们能够理解。第二，把握可利用的资源。管理者要了解目前可用的资源以及人员的能力。第三，与各个部门合作、沟通。公司是一个整体，在年度方针内，每个环节都层层关联，因此，管理者要与其他各部门沟通、通力合作，不能只关注本部门方针的实现。第四，确保所设定的目标能够促进上层方针的实现。

　　1.制定年度方针

　　年度方针制定过程要问这三个问题：第一，谁负责？通常是公司的管理层对年度方针负责。第二，为何设立？通常根据公司中长期战略规划制定。第三，主力承担年度方针实现的部门有哪些？年度方针确定之后，就要设定具体的方针项目，此时需要注意：为什么要设定这一方针项目？要解决什么问题？用什么手段来解决问题？

　　方针项目设定好之后，要确定其所针对的方针目标，也要问三个问题：第一，方针目标的评价指标（KPI）是什么？第二，目标应达到什么程度？第三，什么时候实现这个目标？这些问题可确保方针项目是可执行的。

　　2.横向纵向沟通

　　方针目标确定后是横向与纵向的沟通过程。纵向沟通是将年度目标分解到每个中心，中心目标分解为方针项目和方针目标，再把它们逐级分给部门、科室、个人。在这个过程中，每个部门或每个员工都要进行充分沟通。横向沟通是部门间的沟通，以市场营销中心为例，其业务拓展方针会影响到运营中心的运力保障，因此这两个中心需要进行充分的沟通。

　　沟通过程中，管理者的职责包括：明确实施方针项目过程中彼此的职责和相互关系，即明确每个部门和每个人之间的关系，部门与部门、岗位与岗位之间有哪些相互联系等；向员工说明方针制定的背景，使其充分理解年度方针、中心方针以及自己的方针目标等；要加强与所有相关者的沟通、达成共识，心往一处想、劲往一处使。

　　3.制定实施计划

　　沟通完成之后就要制定实施计划。目前在笔者所在公司，实施计划也是绩效合约，表现为一张Excel表格（见表1）。表中所列内容非常详细，因此在填报时需要仔细思考方针项目、项目如何实施、时间节点和达成目标，以及受影响和需要协助的部门等。表格填完之后，就要作为绩效合约签订。

　　（四）实施方针与方针点检

　　1.实施方针

　　实施方针要做到两点：一是将过程管理可视化，整个过程都要可视或留痕，不能仅展示结果；二是要积极与相关部门沟通，因为一个部门的方针实施过程会影响到另一个部门方针的实施，比如销售方针的实施过程中需要新增人员，就会影响到人力资源部门的用人方针。

　　实施过程中管理者的职责包括：一是促成全员参与，每个人都要参与到实施过程中来。二是注重人员培养。方针管理会涉及公司对工作的计划性、细节管控的要求，因此要对员工进行这方面的培训。三是报告、联络和商谈。管理者需要就方针实施后生成的结果向上层报告，方针实施过程中如果出现了沟通困难，也需要与相关部门进行联络和商谈。

　　实施中的要点在四个方面：一是通过对过程的管理达成目标，方针管理也是过程管理手段，是真正地把过程管理起来；二是根据优先顺序来分配资源；三是通过彻底的沟通使全员达成共识，沟通必须要全面，要让每个人都清楚地了解方针、为实现方针而努力；四是坚持PDCA循环，不停做计划、执行、检查、调整，确保每一次循环都有提高。

　　方针管理追求的是在投入产出的过程进行分层管理，将有限的资金、人力、材料、知识、信息等投入方针管理过程，产出达到股东、客户满意度的服务和产品。

　　2.方针点检

　　方针点检就是检查方针的实施情况，主要包括两方面：一是点检个人课题项目，点检科室/部门/中心方针和点检公司方针；二是在实施过程中要明确点检时间点，比如在年中、季末或年末。在点检过程中，管理者的职责包括：一是对过程进行管理，点检的方案是否公平、点检的结果是否准确都要进行管理；二是考虑下一年度或者下一个考核期方针的制定，将上一期点检结果纳入方针制定中；三是营造全员参与的氛围，每个人都要被点检到，每个人也都要看到他人的点检结果，这样大家才了解方针的具体执行情况。

　　方针点检有以下四方面的要求：一是在实施方针过程中随时进行点检，表1可提供详细的执行情况；二是全员参与点检；三是对过程和结果都需要进行点检；四是根据点检结果及时进行调整，对没有实现方针的原因要进行分析，调整方案。

　　进行周期性方针点检时，如果过程进展顺利，则表明方针有效，可以继续方针的实施过程；如果过程中出现问题，比如环境、期待值、资源等发生变化，都有可能形成新的过程、新的目标。对新的过程和新的目标要及时进行理解，并向上层进行充分说明。

　　一个方针项目的结果达成后，可转化为日常管理项目，比如一季度销售拓展50个客户的目标达成，那么未来三个季度这50个客户将转化为日常管理项目，其中的经验可向其他科室推广并在后续进行改善。如若不然，就要重新审视计划，找到对策。

方针管理与预算管理

　　笔者所在公司创新性地将方针管理与全面预算管理进行结合，形成了新的预算管理模式。绝大部分企业的预算编制过程基本一致，都是基于经营战略生成公司的预算目标，然后经过预算编制、预算审批、预算控制、调整、考核、绩效管理再反馈给经营战略。而笔者所在公司预算编制的主要差异在于，在经营战略生成预算目标的过程中，分为日常管理（常规）项目和方针项目，将方针项目单独进行管理，通过这两个项目的输入来生成预算目标。

　　图3为笔者所在公司目前实行的预算编制方法。如图可见，预算分为两部分，一是常规项目，由财务中心负责；二是方针项目，将年度方针分为销售方针、运营方针、人力资源方针等，每个方针又有细化的方针项目，每个方针项目都要列示出所匹配的动作（细化为每个月或者每季度要完成的目标及其行动方案）、需要消耗的资源等，都要形成方针预算。目前这两部分预算管理分开进行，形成单独的利润表，便于后期进行绩效考核。

　　预算执行最优的结果是预算达成度和方针达成度均较高，这说明方针设定和预算达成有效，这些项目第二年可转化为常规项目；第二种情况是方针达成度低、预算达成度高，即事没做、结果实现了，这要重新审视方针目标设定和方针落实过程；第三种情况是方针达成度高、预算达成度低，即事做了钱花了、结果没达成，这要分析找出未达成的真实原因，重新审视流程；最后一种情况是方针和预算的达成度都很低，这说明方针设定有问题，要分析真实原因，及时删减或者调整方针，形成新的预算考核。

　　这种预算管理模式有优点也有不足。其中，优点包括：因为需要细化到每一个动作和时间点，可督促业务部门深入思考业务，提高工作的计划性；出现结果偏差时可以直接发现问题点，并针对问题点寻找解决方案；绩效考核结果的认同度较高。不足包括：预算编制过程中工作量较大，占用业务部门的时间较多；对财务人员要求较高，常规项目完全由财务人员编制，需要他们对公司业务有深入的了解，方针项目也需要其分析各部门的预算动作是否可执行、预算结果是否客观；绩效考核方案的设计中如何找准平衡点存在问题，比如“功劳”和“苦劳”的奖励问题。目前这种预算管理模式仍在持续改善之中。

　　本文为“IMA管理会计大咖云讲堂”内容整理，经作者同意发表。

张大鹏，CMA，红旗智行科技有限公司财务部高级总监。