WPP集团是全球最大的传播集团之一，中国市场为其第三大市场，其间所涉及业务极为广泛。2018年，现任WPP Finance Plus董事总经理的张志舜加入WPP，根据多年服务于传播集团的经验，开始从零着手组建财务共享服务中心，助力集团管理升级。如今WPP财务共享中心成为业界标杆之一，张志舜接受《战略财务》杂志专访，为我们详解了这一共享服务中心的特色，以及管理会计在其中的运用。
SF：您能否介绍下WPP集团财务共享服务中心的特色，同时，您认为成功建立共享服务中心需要哪些条件？
张志舜：WPP集团财务共享服务中心的第一个特色，是需要为集团不同的业务板块提供不同的服务。我们集团有很多业务板块，比如，我们有广告公司、媒体代理公司、公关公司以及为客户举行线下活动的公司，这四种不同类型公司的财务处理方式都是不相同的，所以财务共享服务中心要针对这些公司提供不一样的服务，这是我们比较特别的地方。
第二个也是我们的特色，是WPP集团特别注重内部控制。我们作为一家上市公司，需要严格遵循法律、法规和公司章程的规定，因此我们财务共享服务中心也一定要确保处理每一笔交易的时候，都遵守公司的内审内控制度，一个都不能错。
第三个，因为集团非常重视内控，我们每年都会有各式各样的审计，审计多也是我们的一个特色。比如，我们会请普华永道会计师事务所来做内部控制审计，看财务日常工作是否遵循了公司制度；我们会有客户审计，因为客户媒体代理金额巨大，客户需要审计我们是否切实把这部分资金投入到了不同的媒体；我们还有传统上的各项审计，如中资公司报表审计、外资公司报表审计等。一年之中，我们的审计是非常多的。
对于如何建立一个成功的财务共享服务中心，从我多年的经验看，需要三个必要条件。首先，一定要得到高层管理层的支持。财务共享服务中心这么大型的项目，没有集团总部的支持是很难推行下去的。其次，一定要有一支好的团队。好的团队才能把这么大型的项目执行到位，所以一定要找到合适的人。最后一点，也是我在团队中不断强调的一个理念：要不停地改进、不停地进步。近年来社会变化很大，新的事情层出不穷，我们不能仅仅满足于现状，一定要不停地思考哪些地方还可以改进。虽然财务共享服务中心的服务对象是集团以及其他分/子公司，我们也还是会定期征询他们对我们服务的意见以及可以改进的地方，也让他们看到我们是一个不断进步的团队。
SF：在推进财务共享服务中心发展的过程中，您如何考虑运用当前的一些新技术？
张志舜：我们一定要好好利用新技术。我们注意到近两年业内一个热门技术是RPA（robotic process automation，机器人流程自动化），即通过自动化程序来完成一些重复性的工作，可以节省人力。我们在看共享服务中心哪些方面的工作可以应用RPA。比如，每个月我们要做一份报告，其中所用到的数据都是从Excel表格中拿过来的，格式也都一样，这个操作就是重复性的，如果能运用到RPA，就可以不用人力了。再如，员工报销系统，WPP在中国内地有8,000多名员工，即便每位员工每月只报销一次，都会有8,000多次报销，我们要很快地处理员工报销，就要考虑运用这些技术。另外，我们知道很多传统的会计工作未来可能会交给系统和机器人来做，目前一些工作如会计分录已经实现自动化了，这也要求我们员工去学习更多这方面的知识，以适应未来工作发展的需要。
SF：您提到员工发展，目前据报道财务共享服务中心员工流失率较高，您如何看待这一问题？
张志舜：对于财务共享服务中心员工的发展问题，我们首先需要理解的是，我们的员工很多是“90后”“00后”，让他们重复性地做一个工作，他们是不愿意的。这些年轻员工学东西很快，交给他们的工作，他们三个月或者半年就已经做得很熟练了，在这种情况下，我们怎样才能让员工愿意继续留在财务共享服务中心呢？
对于真正喜欢在共享服务中心工作的员工来说，首先，要让他们看到一条清晰的职业发展路径，比如可从普通会计人员升职到主管，学习管理小团队，然后再升职为经理甚至总监。其次，给他们提供更多的学习机会。财务共享服务中心的工作虽然划分得很细，每个人只负责其中一小部分，但我们可以通过换岗来让员工们学习不同组别、不同岗位的工作。我们财务共享服务中心的业务基本上可分为三部分：应收、应付和总账，刚毕业的员工我会先安排在应付，如果他（她）愿意学习新东西、我们也觉得他（她）有能力去学，会安排他（她）去应收，最后，可以学习做总账。同时，因为集团内有不同的业务板块，员工可以在做了广告公司的财会工作后，再去学习做媒体公司等其他业务板块的会计工作。这样我们就可以从不同的角度给他们提供很多的学习机会。而且在我们财务共享服务中心，有员工离职后我们也先进行内部招聘，看是否有员工愿意尝试。
对于不愿意一直在财务共享服务中心工作的员工，我也希望他们可以用3~5年的时间在不同的小组工作，积累不同的经验，从而可以打下稳定的财务根基，即使以后出去找工作，也会比较容易。我身边不乏这样的例子，他们做过共享服务中心的工作之后，在外面也有了很好的发展。
所以我觉得，只要公司愿意给员工提供学习的机会，他们会愿意在财务共享服务中心工作，员工的流失率也会保持在一个合适的水平。一般财务共享服务中心的员工流失率是30%，而在我们和人力资源部门的共同努力下，员工流失率降到了15%~20%。不过从发展的角度讲，我同时也希望有一些新人进来，带来新的思维和方法，给公司带来新的气象。
SF：管理会计在财务共享服务中心工作中可以发挥怎样的作用？
张志舜：对于管理会计与财务共享服务中心的关系，大家可能觉得财务共享服务中心做的是会计处理，与管理会计、与CMA没有太大联系，但我个人觉得不是这样的。
在我看来，CMA很重要的一点是提供了一个思维方法，让我们知道怎么去做商业决定。这说起来很简单，就比如我们遇到的每一个问题都会有不同的选择，每个选择都各有优势，那么，我们如何给不同的选择打分，最后挑选出一个？这就能用到CMA的思维方法。而且这种思维方法在任何时候、任何级别，都是可以用得到的。
具体到财务共享服务中心，我们会考虑怎样可以让工作流程更加畅顺、流程更简化，有哪些方法或者工具可以用来做到这一点，哪些更适合我们，这些都是需要做出决定的。共享服务中心虽然是为公司以及内部其他公司提供服务，但也可以算作一个小公司，有收入、支出，作为负责人，我要保证中心不亏本，收回来的费用足够聘请员工、承担所有费用、给员工提供更多培训等，在这些管理和决策方面，我会用到CMA的思维方法与很多知识。在共享服务中心之外，要支持企业高层、其他部门做出正确的决策，我们需要将问题量化并进行相关的财务分析，这也会用到CMA的知识。最终通过这些工作，我们可以体现出财务方面的专业能力，帮助公司业务增长，同时，个人也会在公司内部获得提升。
SF：在您的职业发展过程中，管理会计扮演着怎样的角色呢？
张志舜：在我从财务经理做到CFO的职业发展过程中，CMA对我是有很大帮助的。我是1999年通过的CMA考试，当时在宝洁公司做财务分析工作。宝洁公司采用品牌管理模式，每个团队负责一个品牌，我们负责将帮宝适品牌带到中国。由于之前中国没有纸尿裤产品，对于这款新产品如何在中国市场定价、营销投入多少、如果推广不顺利要采取什么措施，等等这些问题，都需要进行分析判断，要从财务角度来提供建议，而这些都可以运用CMA的知识。
之后我担任汉高中国CFO，职责包括：整合国内大量的分公司，将中国公司的组织架构简单化，变成控股公司加分公司；将财务共享服务中心的思维带进汉高中国，把一些财务工作如应付、应收、总账等集中在上海。这两个都是很大的项目，操作过程中也用到了CMA的知识。再后来加入德高中国，我需要就很多重要的商业决策给管理层提供财务方面的意见。比如，当时德高与上海地铁达成了地铁灯箱的独家代理权，这里面涉及确定对价、与合作伙伴分成以及一些运营方面的问题，以及后来企业为上市所进行的组织架构上的重大调整方面，CMA知识都给了我很大的帮助。
再后来，我帮助阳狮集团建立起了财务共享服务中心。在此过程中，我不仅要解决之前留下的种种问题，还要将共享服务中心流程梳理好、进行全面优化。最终，财务共享中心建设获得了成功。加入WPP集团后，我从零开始建立财务共享服务中心，如今达到180多人的规模。能够取得这些成绩，一方面是有管理层的支持、团队的努力，另一方面，CMA知识在我做商业决策的时候发挥了重要作用。
