说到企业绩效考核，有句老话是：“考核什么，就得到什么。”这看似老生常谈，但多年的研究及经验表明其并非虚言。员工通过改变自身行为来改善公司关注的特定指标，即使这些改变并不会提升公司绩效。随着财会部门努力推动数据驱动型决策，绩效考核方面的挑战变得愈发艰巨。绩效考核不可能十全十美，所以我们需要建立某种机制，来使绩效与组织的真正目标相匹配。
　　关键绩效指标（KPI）通过向管理人员提供绩效评价、资源配置、战略指引所需的数据，促进组织绩效持续改善。然而，为完成KPI而制定的激励措施，可能会导致行为偏差。例如，希望追踪并改善其IT服务台服务质量的公司，可能会选择根据每班解决问题的数量来衡量IT技术人员的个人绩效。因此，技术人员有时会“挑选”更容易解决的问题，而将那些更难解决的问题长时间搁置在待解决问题中，有时长达数周。技术人员着重于改善其落后的绩效指标分数，而非整体服务绩效。
　　这种与系统博弈的行为就是经营扭曲（可参阅Robert Bloomfield所写的What Counts and What Gets Counted一文，SSRN，bit.ly/31JVMlC）。当员工专注于改善绩效指标（如每班解决问题的数量）而非绩效本身（如迅速可靠地解决所有技术问题）时，这种情况就会发生。近期开展的研究表明，在KPI考核中包含原因阐述（针对选择或决定的解释），能够减少经营扭曲，并指导我们在减少这一现象的同时，降低员工将绩效指标等同于“实际目标”的可能性（可参阅Jeremiah Bentley所写的Decreasing Operational Distortion and Surrogation through Narrative Reporting一文，The Accounting Review杂志2019年5月刊）。
　　让我们看看与绩效考核系统博弈所带来的一些问题和意外后果。Bentley所做的研究展示了将叙述式报告纳入KPI考核后的效果，以及何时、如何让原因阐述在组织中发挥作用提出了一些建议。

与系统博弈

　　我们生活在一个数据驱动的世界。有数据作为决策基础，我们在制定和传达决策时要容易得多。定量数据尤其容易积累和追踪。在商业智能仪表盘应用日益广泛的大环境下，应牢记这一简化的坎贝尔定律：“在决策中使用某一定量指标越多，这一指标就越容易受腐败压力的影响，也越容易扭曲和破坏其计划监控的流程。”
　　坎贝尔定律意味着，我们越关注KPI，就越有可能刺激员工去“操纵指标”而非改善实际绩效。因此，指标本身在评估实际绩效时用处不大。
　　再来想想上文所举的IT服务台的例子。管理层的目标是提高技术人员的服务质量，尽管快速解决问题是体现服务质量的重要因素，但其并不能涵盖服务的所有方面（如任务的复杂度、处理问题的经验、可提供的在线服务、人际交往能力等）。以解决问题的数量来评估技术人员的绩效，会促使他们以不实报告或“投机取巧”的方式操纵绩效指标。
　　当员工谎报某项KPI使用的原始数据时，就会出现报告失真。例如，一名技术人员可能会报告实际并未解决（或者原本就不存在）的问题已解决。当员工改变其行为来提高KPI结果而非实际目标结果时，就会出现经营扭曲。解决最容易的问题可以改善绩效指标，却不会相应地提升整体服务质量。相反，技术人员会无视部分需要帮助的用户，只关注那些问题能够快速解决的用户。
　　更糟糕的是，技术人员及其主管可能真的相信他们是在为用户和公司做最好的事情。这就是所谓的“替代”现象。当员工过分关注某一指标而忽略指标与最终绩效目标之间的差异时，就会出现替代现象。（可参阅Willie Choi、Gary Hecht和William Tayler所写的Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation一文，The Accounting Review杂志2012年7月刊）例如，技术人员可能会说服自己解决问题的数量是最重要的，从而倾向于处理那些可以容易且快速解决的问题，而忽视那些重要且紧迫、难度更大的问题。
　　经营扭曲会降低绩效评价的可信度，并导致意外后果。在IT服务台例子中，管理层需要关注的是，专注于处理简单问题会引致客户不满，且会被认为只能处理简单问题，而那些有更多技术需求的客户最终会转向新的服务商。

意外后果
　　经营扭曲（以及由此导致的替代现象）会对组织产生深远的负面影响。为阐释这一潜在影响，我们汇集了几个经营扭曲及其意外后果的例子。这些例子有我们的亲身经历，也有研究生课堂上商界人士的案例分享（见表1）。

        来看医疗行业。在美国，相对价值单位（RVUs）是衡量医生工作效率的常用指标，包含于医保报销计算公式中。大多数医疗手术都有其RVU，相较于低RVU手术，高RVU手术需要更多的时间、精力，费用也更高。因为报告较高RVUs对医生有利，医生更倾向于减少日常门诊（RVU较低），把重心放在更昂贵的手术上。这会导致诸多意想不到的后果：
　　1.新患者无法预约看病，转向其他医疗机构，从而导致医院收入减少。
　　2.医生有动力推荐额外的检测和手术，从而增加社会医疗成本。
　　3.将RVU作为评估指标引起医生的不满，从而导致其离职率升高。
　　另一个例子来自软件开发行业。一家软件公司根据程序员编写代码的行数来衡量他们的绩效，因此，团队成员有动力编写长代码，即使代码存在漏洞、运行缓慢或者效率低下。此外，团队成员也不再协作和互帮互助，只关注提高个人的KPI。结果是项目完成时间更长，程序效率更低，知识转移减少。员工对这项工作不太满意，组织也会错失了针对流程和项目的创新方法。
　　有些KPI因素或特征会加剧经营扭曲（可参阅“需关注的经营扭曲”）。经营扭曲会减少员工间的协作、降低工作效率、增加员工离职率，并将重心从创造真正的价值上转移开来，从而对组织造成损害。
　　该如何避免或者减少此类负面结果呢？在改善IT服务台服务质量的例子中，管理层转而运用了叙述式报告。技术人员要写当日工作情况的简短报告，这些报告能用于解释其为何解决问题的数量较少（如，我处理的问题非常复杂，需要运用我的特有技能）。有了叙述式报告作为KPI的补充，技术人员便不再认为有必要着重解决较为容易的问题。

研究实验

　　叙述式报告能否减少经营扭曲？Bentley开展了一项实验室实验，背景与上文所述的现实情形类似：绩效考核不甚完善，员工有机会扭曲经营决策。

　　此项实验围绕国际象棋游戏展开。国际象棋游戏可为研究经营扭曲现象提供多样化的环境，原因在于，这其中不仅包括简单客观的衡量指标，也包括更为复杂的衡量指标，可以显示每局的可能结果。
　　■简单指标，即子力计数，完全由棋盘上的剩余棋子确定，忽略棋子在棋盘上的布局。
　　■更复杂的指标，即引擎评分（engine score），不仅包含子力计数，还包含棋子的战略布局，例如一位棋手是否掌控了整个棋局或者有更胜一筹的防御体系。
　　虽然引擎评分可以更好地说明谁是最后赢家，但子力计数运用得更为频繁，原因在于其更易于衡量——这与管理人员常常使用更简单的绩效指标如出一辙（如，每班解决问题的数量），因为服务质量等理想化的绩效指标不切实际、成本极高或者难以量化。

　　在此项实验中，经验丰富的棋手被分配扮演员工或老板。在实验每个阶段，员工研究十局棋及相应的子力计数。评估每一局棋后，他们在认为可能胜出的白棋或黑棋一方下注。对于每一局棋，所有员工都要写几句话来解释其下注的原因。图1简要总结了实验三个阶段的情况：
　　■没有监督的情况下，员工为自己下注。
　　■有监督的情况下，员工作为老板的代理下注。随后，老板同时对一组内四名员工的下注情况进行评估，并分配奖金。
　　■重新回到没有监督的情况，员工再次为自己下注。
　　有监督的情况下，参与者被分为两组。其中，一组得知老板会查看他们写的下注说明（即报告组），另外一组则得知老板不会查看他们写的下注说明（即无报告组）。
　　老板收到了一份包含子力计数信息和员工下注情况的报告。老板没有看到棋局、引擎评分或棋局最终结果，在无报告组的奖金分配上，只能依靠子力计数来进行评估，而在报告组中，能看到员工写的下注说明。
　　通过比较不同棋局的下注情况，此项研究对经营扭曲和替代现象进行了评估。在一些棋局中，一方具有的决定性优势几乎完全是因为棋盘上的子力；而在另一些棋局中，一方具有的决定性优势几乎完全是因为棋盘上的战略布局。来看下列两局比赛：
　　1.以子力优势评估的棋局：
　　引擎评分= 4.34，子力计数= 4
　　2.以战略优势评估的棋局：
　　引擎评分= 4.36，子力计数= 0
　　请注意，上述两类棋局的引擎评分几乎一样。经验丰富的棋手应在这两类棋局中下相似的赌注。如果有人偏向于在以子力优势而非战略优势评估的棋局中下更大的赌注，那么他们就偏向于采用不甚完美的指标（即子力计数）。因此，本研究衡量选手行为偏差时采用的依据，是以子力优势评估棋局的赌注平均值减去以战略优势评估棋局的赌注平均值。
　　从没有监督的情况到有监督的情况，如果员工下注行为的偏差提升，就证明出现了经营扭曲。员工对绩效指标的反应是关注并调整自身行为。在图2中，我们可以看到，在无报告组中，有监督情况下的行为偏差要高于没有监督情况下的行为偏差。这意味着无报告组中的员工出现了经营扭曲。当老板对他们进行评估时，他们改变了下注方式。确切地说，他们在以子力优势作为评估指标的棋局中所下的赌注，要高于以战略优势作为评估指标的棋局，因为这些员工无法向老板解释其下注的理由。

　　与之相对的是，报告组员工在有监督的情况下的下注行为与在没有监督情况下是一致的，两者的偏差值接近。参与者为老板创造的价值量和为自己下注时是相同的。可向老板解释下注的原因这一行为减少了经营扭曲。
　　重新回到没有监督的情况，如果员工未能恢复到没有监督情况下的下注水平，就说明发生了替代现象。没有了通过绩效（通过不甚完美的客观指标衡量）取悦老板的压力，所有员工在重新回到没有监督的情况下，都应该只下出让他们获得最丰厚报酬的赌注。然而，无报告组员工仍延续着有监督情况下的行为偏差，偏重于子力计数，而忽视棋局中那些重要的、不可衡量的因素，如战略布局。该组的行为偏差值未能恢复到没有监督情况下的近似水平。这说明员工出现了替代现象，因为他们认为客观指标更能反映实际情况，而实际上这些指标并不能完全反映现实。相反，报告组没有出现替代现象。
　　在现实世界中，发现替代现象尤其困难，因为这意味着一旦采取激励措施，就很难消除行为偏差。员工会逐渐接受经营中的扭曲，而且“以指标为重”的心态会在组织文化中变得根深蒂固。当员工获得晋升并强化“被测变量才是真正重要的”这一组织文化时，问题会进一步恶化。

叙述式报告有帮助吗？
　　研究证明，叙述式报告是减轻经营扭曲和替代现象的有效工具。通过叙述式报告，员工得以解释为何KPI不能充分反映他们工作的价值，同时，也能证明其行为的合理性，并说明这些行为是如何促进组织目标实现的，即使KPI无法充分反映这一点。当员工知道叙述式报告用于绩效评价后，他们不太会为了取得有利的评价指标而与整个绩效体系博弈。相反，他们可以专注于如何有助于组织长远健康发展。
　　叙述式报告还有其他好处。首先，管理者获得更多信息，从而可以深入了解员工的行为及理由。如果叙述式报告中包含良好绩效更多方面的信息，则管理者能在绩效评价中考虑这些信息。
　　其次，叙述式报告中的信息可用于确定KPI无法反映的机会与问题。例如，在叙述式报告中发现的创新方法，可考虑在组织其他部门实施。
　　再次，叙述式报告因可减少经营扭曲、降低人们对KPI的质疑，从而能提高相关指标的有用性。Kevin Kaiser和S. David Young在《战略财务》上发表了题为《KPI驱动型管理的风险》（The Perils of KPI-Driven Management，bit.ly/2vRpCss）一文中，有力论证了单纯的绩效指标管理会损害KPI作为促进组织学习的工具的价值。叙述式报告能够更加全面地报告绩效，有助于形成以创造长期价值为重心的文化。
　　最后，如果组织正在引进全新的KPI指标或者调整激励机制，那么叙述式报告的价值将尤为明显。报告有助于识别绩效评价系统中的潜在漏洞，如KPI未能反映的重要绩效因素。另外，当员工能够说明困扰他们的绩效指标相关问题时，他们可能更易于接受激励机制调整。

发挥叙述式报告的作用

　　表2再次引用表1中经营扭曲的例子，展示了叙述式报告如何让员工证明其行为的合理性。这些行为是良好绩效的组成部分，但未能被KPI指标反映出来。

　　当然，获得叙述式报告的益处是要付出成本的。员工需要花时间去准备叙述式报告，管理者也需要花时间去评估这些报告。不过，尽管持续的叙述式报告成本不菲，管理者还是应该考虑有限度地采用这种方式所带来的潜在益处，尤其是引入新的评价体系时。企业可以通过很多方式来收集和使用叙述式报告，从而向员工表明绩效考核不是只看数字(可参阅“员工绩效考核不能只看数字”)。

　　可用于分析的数据量正以前所未有的速度增长。数据分析大行其道，评价定量绩效相比以往任何时候都更容易。然而，当可量化信息不能反映所有重要信息时，员工可能会为了达到其绩效目标而扭曲经营与报告决策，即牺牲公司价值来改善报告业绩。公司应通过鼓励使用叙述式报告来解决这一问题，这样当员工们谈及自己的绩效时，管理人员最终能够获得其所期望的绩效，而不仅仅是在考核的绩效。

Jeremiah Bentley，博士，马萨诸塞大学阿默斯特分校会计学助理教授，IMA哈特福特分会成员。联系方式：jbentley@isenberg.umass.edu。

Margaret Shackell，博士、CPA，纽约伊萨卡学院商学院会计学助理教授。联系方式：(607) 229-2530或shackell@ithaca.edu。

Pamela Trafford，CPA，马萨诸塞大学阿默斯特分校会计学高级讲师。联系方式：ptrafford@isenberg.umass.edu。

阮晶 译，郭强 校