财务部门不仅要做财务信息的提供者，更要做提供咨询意见建议的决策支持者。近年来，保利集团在财务管理工作实践中积极探索创新，按照国有资本投资公司的功能定位，转变传统财务管理模式，以“大财务”“大数据”“大平台”“大功能”的新型理念，把财务管理上升到战略高度并贯穿于内部综合管理活动始终，全面深化业财融合，不断提升财务价值创造的能力，推动财务管理转型升级。

既从财务看业务，也从业务看财务
　　当前，我国企业正处于产业升级、转型的关键时期。作为企业日常经营管理活动中的基础性工作，财务管理工作的牢固程度直接影响着企业发展的质量。为实现高质量发展，保利集团积极推动财务人员从事后核算型向管理型转变，财务人员渗透到企业采购、营销的全过程。
　　财务职能积极向决策支撑转变，充分发挥价值创造功能。保利集团财务部门“走出去”参与公司战略实施与经营管理工作，深入调研集团已并入或拟并入企业，分析其利润结构、财务状况与风险等，为并购重组决策提供支持，助力集团做强做优做大；深挖财务数据信息，开展年度和季度分析、专题分析等，既从财务看业务，也从业务看财务，实现业财数据深度融合，提出诸多改善经营的意见建议；加强产权数据应用，定期进行全面分析，强化产权工作与战略规划、结构调整、户数压减、层级压缩等重点或专项工作的联动，为企业发展改革提供有力支撑。
　　推动财务向业务前端延伸，在项目前期谈判阶段就充分发挥财务专业作用。以国际贸易业务为例，财务人员近年来累计赴20余个国别业务前线，与业务团队共同参与业务谈判，解决项目融资、税务、收付汇等事项。灵活运用两优贷款、出口保险、出口买方卖方信贷、保理等资金方案，助推60亿美元项目顺利签约执行，并有效降低收了汇风险。
　　深入挖掘数据价值，提出诸多有价值的意见建议，为防范经营风险提供监督渠道。通过研究项目相关财税政策，审核把关商务合同中的税务条款，防范税务风险；对合同收付款、存货及应收应付款等进行精细化核算，准确反映合同执行进展情况；定期为业务部门出具项目管理报告，就项目执行存在的潜在问题与风险进行预警提示，并与业务部门共同研究解决方案。
　　为夯实业财融合管理基础，近年来，保利集团加强信息化工作的顶层设计和组织保障，已完成集团本级财务信息系统升级，正在制定财务信息化统一规划。下属子公司保利发展建立起盈利规划信息系统，打破了系统数据壁垒，将房地产项目开发过程中涉及的经营指标和数据进行系统整合，实现财务人员对项目全过程实时动态管控。未来保利集团将逐步推进建设覆盖各个管理级次和各类业务业态的财务管理信息系统。
　　人才是高质量发展的第一要素。为了给集团财务工作提供坚实的人才保障，保利集团自2019年起启动“521”人才培养工程，即按照子公司层级分别选拔50名、200名和1,000名财务负责人候选人进入人才池，开展培训并定期进行动态考核调整，建立财务管理人才梯队。2019年还举办了全集团财务骨干人员领导力提升培训班，加强财务骨干的专业水平和领导能力。

推行全方位成本管控工作
　　以保利集团房地产业保利发展为例，作为资金密集型企业，其积极借助信息化手段，推行全方位成本管控工作，推动企业高质量发展。
　　通过建立银企直联与资金集中支付系统，保利发展提高了预算执行与监督统筹的管控能力；通过系统对成本基础数据、指标进行大数据分析，对项目运营提出合理建议，提高了运营效率与成本效益。
　　保利发展在成本管理系统中构建以合约规划为主线的成本管理体系，在实际业务中以合约规划指导招标、合同签订、合同变更、结算等业务，从合约规划视角诠释合约执行情况，并进行合约管控。在项目动态成本超科目目标时进行预警，实现成本及时盘实，有效支撑盈利准确测算。
　　通过建立盈利规划系统，保利发展打通了成本管理信息化系统与房地产基础数据系统，减少了部门间成本核算数据传递不一致问题，提高成本核算数据处理效率。线上监控可实现对异常数据即时纠正，减低了成本风险。
　　保利发展还将成本预算信息化管理作为项目开发运营、成本管控和考核评价的一把标尺，实时掌握项目最新情况，实现多维度测算，对异常指标及时预警，防范运营风险，提升项目经营效益。

从“管企业”向“管资本”转变
　　当前保利集团处在转变发展方式、优化业务结构、培育发展动能的关键时期，加强资金管理至关重要。集团多措并举，努力实现前瞻性、安全性、流动性、效率性等目标的最优组合，保障资金稳定供给和资金平衡，降低整体融资成本和财务杠杆，防控债务风险，助力集团加快从“管企业”向“管资本”转变，推动集团高质量发展。
　　保利集团财务系统加强对货币政策和金融市场形势研判，提高资金管理工作的适时性和前瞻性，狠抓销售回笼，加快经营性资产周转，不断增加经营性现金流入。各主要子公司备足资金头寸，设定资金安全垫，确保账面资金余额覆盖短期债务，杜绝发生流动性风险。
　　保利集团以财务公司为主要平台，积极采取多项措施推动资金集中管理，通过内部资金融通解决主业资金需求。在集团公司层面强化督导，加强政策指导和任务考核，各级企业强化内部资金统筹管理，切实做到应归尽归，资金集中管理效益显著。
　　集团总部充分发挥在资源整合配置方面的优势，与大中型银行建立“总对总”战略合作机制，增强集团整体资金统筹配置、压控融资成本的效能，精准对接资金需求，将资源向融资能力较弱的业务板块倾斜，为集团各主业发展提供充足资金保障，降低集团整体资金成本。2019年集团储备授信总额近6,000亿元，平均融资成本降至5%左右。
　　充分利用境内外股票和债券市场，通过股权融资、公司债、银行间市场融资工具、资产证券化等多渠道筹措资金。2019年，保利物业在香港成功上市，募集资金48亿元；发行各类债券177亿元，直接融资比率达20%。
　　保利集团一方面统一思想、提高站位，多次下文要求子公司充分认识降杠杆减负债的重要性和紧迫性，另一方面通过加大对子公司的资产负债率考核力度、动态监测通报资产负债率情况、严控资产负债率超红线的企业新增融资、处置僵尸企业等多项措施，切实开展降杠杆减负债工作。2019年末合并资产负债率实现同比下降。此外，根据国资委最新规定，严控风险业务投资，开展业务风险排查，及时发现风险苗头，制定落实整改措施，堵塞管理漏洞，防范资金风险。

傅俊元，中国保利集团有限公司党委常委、总会计师。