医疗保障制度改革对医疗器械行业影响巨大，随着医用耗材集中带量采购制度改革的不断深入，处于行业流通环节的医疗器械中间商原有的生存发展空间日渐收缩，不得不进行转型，否则极易被市场淘汰。而企业商业模式若想成功转型升级，多方面决策数据的支撑是必不可少的，在这方面，管理会计团队可以发挥决定性作用。

商业模式改变影响客户粘性
　　MDCC公司是国内排名前三的医疗器械中间商，业务遍布全国22个省市。传统医疗器械行业的主要销售模式较为单一，即医疗器械中间商取得生产商授予的产品区域代理权，然后根据授权等级，要么直接销售给国内医疗机构，要么分销给下一级中间商。各类等级的医疗器械中间商根据厂商的定价标准，赚取其应得的利润，包括销售利润、折扣利润、销量达标返利等，应享尽享。医用耗材集中带量采购模式施行后，外资医疗器械厂商主导下的价格体系被逐步颠覆，转而由各地医保局主导，并陆续开展了公立医疗机构医用耗材集中带量采购谈判。自此，中间商“以价换量”的新的商业模式逐渐形成。
　　从医疗器械厂商的角度看，其产品中标后尽管市场份额仍可不断提高，销售毛利却大幅降低，唯有压缩各类成本和开支才能维持既定发展战略。从医疗器械中间商的角度看，倘若代理的产品有中标项，随着销量的增加、销售价格的降低，业务利润率或许可以去往年持平；倘若代理的产品存在大量未中标项，则生存危机近在眼前。从医疗机构的角度看，带量采购制度的推行有助于医院节省医保资金，进而通过利益引导机制引导医院不在医用耗材上获得直接利益。以往，客户黏性基于医疗器械中间商与医疗机构之间的合作关系，中间商针对医疗机构不同的科室，对象化地提供医疗器械产品，个性化地提供医疗服务，从而实现双赢。而今，医疗机构只能在中标目录上选择医疗器械产品，而中间商的数量也受到了限制，难以有效提供个性化的产品与服务。

运用管理会计找出未来商业模式

　　面对传统营销模式下因商业模式改变而带来的客户黏性弱化问题，财务会计们往往只能从业务发生后的某一时点，来计算这一期间公司经营的变化情况，就此对下一期间进行预判，而这类预判的前提条件又是基于原有商业模式且持续经营原则不变，因此提出的措施往往效果不大。管理会计团队参与进来之后，基于战略模型五要素——产品、模式、客户、资源、组织，对销售大数据开展分析。他们发现在现有商业模式中，产品、模式和客户的铁三角组合对医疗器械中间商销售量的贡献因子影响最为重要；资源和组织这对黄金搭档体现的则是企业内外兼修的自身实力，为次重要因子（见表1）。

　　去年MDCC各业态收入的占比分别为：直销占比70%，分销占比5%，其他占比25%（见图1）。管理会计团队将销售大数据应用于“产品+模式+客户”进一步深挖，对于已中标产品，“中标产品+直销+医疗机构”的收入占比50%；“中标产品+分销+非医疗机构”的收入占比10%；“产品+物流平台+医疗机构”的收入占比30%；“产品+医疗服务+医疗机构”的收入占比10%。通过模拟算法，预测出如果中标产品占据公司全部产品的80%以上，由于受带量采购制度的影响，业务利润率也至少下降10%以上（见表2）。而就“产品+医疗服务+医疗机构”模式而言，尽管其目前收入占比不高，但近几年处在绝对上升势头，且现代医疗服务业也符合如今的政策方向，市场需求量正在扩大之中。

助力企业转型，提高客户黏性

　　管理会计团队进一步发现，鉴于医疗机构只能在医疗器械产品中标目录中选择供应商，而若仅靠中标产品扩大在医疗机构的销量，医疗器械中间商是无法提供个性化的服务来满足医疗机构需求的。这样一来，中间商不仅业务利润率在降低，而且与医疗机构的客户黏性还将会不断弱化。同时发现，收入占比10%的“产品+医疗服务+医疗机构”模式主要以院内供应链管理（SPD）模式运行。根据调查，大型医疗机构对SPD模式的接受程度在60%以上，医用耗材SPD的精细化管理可降低医院运营成本，提高医疗机构盈利水平。
　　面对利润不断被压缩的现实，医疗器械中间商只有通过商业模式转型才能重新取得发展先机。从模式上分析，单纯的医疗服务业务模式下，只能收取服务费，销售收入增加得非常有限，难以弥补直销业务销售额下降所带来的影响；如果只是进一步寻找带量采购模式下的中标产品，依靠资金优势击败现有竞争对手，业务往往无法长久。管理会计团队通过战略模型分析，提出是否可以通过“产品+医疗服务+医疗机构”模式与医疗机构合作，既稳固医疗服务，又保住销售收入，达到双赢局面。
　　为此，MDCC率先将服务创新引入战略导向体系中，一方面自行研发SPD管理系统，成立以业务精英为主力的SPD服务团队；另一方面联合主流SPD系统接口商，向大型医疗机构宣传先进的SPD管理理念，并且开展了多场学术交流及现场展示活动。随着业务的推进，中标的好消息不停传来。
　　在随后的经营中，MDCC在同一家医疗机构开发了不同的业务模式，与医疗机构的客户黏性也随之加强，出现了“医疗服务（SPD）+集中配送”“医疗服务（SPD）+委托配送”“医疗服务（SPD）+直销”等新生业态。大型医疗机构也很乐意将医疗管理服务交给第三方专业医疗服务商去经营，印证了“术业有专攻”这句老话。
　　MDCC还将业态多样性、重点医院服务率、SPD上线率等指标加入各级公司的KPI考核中，推广医疗服务模式的创新。

实践启示
　　通过上述实践，可以看出管理会计在决策支持方面可以发挥更大的作用。
　　1.业务视角的差异性
　　一般而言，财务会计向后看，待收入、成本和费用入账后才能反映一段时期的经营变化。他们对商业模式变化的敏感性相对较弱，对公司未来业务的变化和战略的影响很难察觉，故而不能提供有效的决策支持。相比较而言，管理会计是向前看，分析性预测的作用更为凸显。他们采用有效的分析工具，结合公司情况、上下游情况、政策情况等多因素综合分析，并模拟测算出可能的影响行为，进而提供决策支持。
　　2.分析思维的差异性
　　财务会计的分析思维是基于会计科目下的财务数据对比，由于结账的滞后性，事后分析成为常态。在企业成本动因及价值动因的分析中，由于财务会计只能局限在会计科目的范畴中，不能将会计科目和业务环境紧密结合，因此在很多情况下无法给予决策有效的支持。管理会计的分析则是基于价值动因模型下经营数据分析，并结合公司战略、运营、供应链等模块综合看待企业的前进方向，尤其是在“非常时期”能够助力企业尽快走出逆境。

路遥，国药集团江苏医疗器械有限公司财务总监。