盈石中国（以下简称“盈石”）是伴随中国商业地产发展而成长的专业运营商，旗下所运营管理服务的项目总资产价值近120亿元。优秀人才是盈石的最大资本，因公司业务专业综合覆盖经济管理、规划设计和艺术人文，目前世界范围内高等教育尚无完全对口的专业，虽然盈石成立16年来为行业培养了大量商业管理类人才，但人才仍然是限制公司业务发展的瓶颈。如何能做到培育人才、发展人才、留住人才、激活人才，始终保持前端业务组织的活力，成为盈石未来发展必须面对的问题。
　　为此，设计一个适合领导力发展的环境，让未来商业领袖在实践中不断成长，成为盈石高层的共识和组织变革及激励体系建设的初衷。

激励机制设计原则
　　盈石主要有三种商业模式，分别为商业物业委托经营管理、商业项目咨询顾问（含建筑工程设计）、招商及预开业管理，这三种商业模式对应着不同的收入形式，在设计激励模式时都应考虑到。
　　（一）组织激励模式实施的三个原则
　　1.战略实施是由正确的人实现的，先选对人，再做事业，核心在人。
　　2.资源用来匹配更优产出和回报的战略业务单元（Strategic Business Unit，简称SBU）。SBU可以是实体子公司，也可以是独立核算的部门。
　　3.收益权和股权要靠团队自己挣出来，先释放收益权，再释放股权和董事席位。
　　三个原则的关系如下：

　　（二）组织激励模式实施路径（见图1）

        其中，组织搭建原则为：大集团、小企业，大平台、小组织。
　　组织划小的意义在于：可精准核算绩效、标杆团队和员工（提高人效）；自主灵活、洞察新机遇（新的业务增长点、多元业务和收入）；获得小微企业的普惠政策（节税节费）。
　　（三）SBU对平台组织（集团公司）的成本分摊
　　1.扶持期的SBU：
　　（1）初级阶段（小微）：按人员数量分摊平台组织成本；
　　（2）扶持阶段（有成本费用，无收入或者少量营收）：按直接核算到该SBU的总成本费用开销的10%+（估）分摊；
　　（3）稳定阶段（有稳定的营收）：按营业收入的5%+（估）分摊集团平台成本费用。
　　2.成熟期的SBU：
　　已经引入外部资本、实现估值融资的SBU，可以独立开展业务，有相对独立完善的业务与职能团队，如需平台组织业务支持，以市场定价法为基础，协议集团平台输出服务、品牌及其他资源费用标准，并进行集团内部结算（母公司并表时剔除关联业务收益）。
　　（四）对SBU进行分级分类管理
　　对不同市场区域的SBU实施绩效激励的重点和难点，在于相对的公平、公正、公开。由于不同市场区域的市场容量、单位成本费用存在差异，必须分析集团内所有SBU的实际特征，提炼出同一类别的标准参数，从而制定出ABC类不同级别的指标。
　　首先，设置标准的项目需从管理目标角度出发，找出一揽子能够反映公司特征的指标，例如销售规模、当年收入当年回款率［回款/含税收入（现金流）］、收入结构［（研策+招商）/总收入］、毛利率［（收入-经营成本）/收入］、EBIT率（EBIT/收入）、单位业务人员薪酬营收产出（收入/业务人员薪酬）、人均营收贡献（收入/SBU团队人数）。
　　其次，通过对历年一揽子财务指标的分析，设定出恰当的标准值。
　　最后，根据管理目标的偏重程度，对逐个指标设定计分权重，并拿历史数据进行平衡试算。

SBU组织收益分配计算
　　（一）计算使用指标的定义和说明
　　本文中的经营收益或收益是指息税折旧利润（EBIT），EBIT=营业收入-营业成本-期间费用-附加税-折旧和摊销。
　　收益标准值（earnings’ standard value，简称sv），是指城市档及级别设置一个收益作为基准值，用于计算上下浮动的预估收益对应分成比例。
　　预估收益值（estimate value，简称ev），是围绕收益标准值，以设定的浮动跨度上下浮动的收益，用于模拟分子公司实际收益，计算对应分成比例。
　　分公司收益分成比例（perfomance sharing，简称ps），是根据收益标准值、预估收益值和相应系数计算公式，计算得出的分公司实际收益对应的收益分成比例。
　　（二）计算公式及参数设置
　　1.收益预估值公式

ev=sv×(1+浮动跨度比率)

　　浮动跨度比率设置的原则和方法如下：

　　（1）精细化收益分成管理，在于设置合适的较密集的激励区间，让SBU在业务绩效实现中不断的得到激励反馈，从而刺激组织不断向更高的目标提升；
　　（2）SBU按照财务指标在不同市场区域间实施分类管理，更高分类的同一收益值，对应的激励分成比例比低分类级别的组织要高；

　　（3）对各业务子公司3~5年的历史数据进行分析试算，得出符合集团特征的收益浮动跨度比率参数（见表1）和收益标准值参数（见表2），收益标准值参数为业务公司历年能够达到的平均水平，可以根据管理目标和市场实际情况进行调整，充分体现激励效果。标准设置避免为SBU很容易达成的目标，进而导致预算松弛；或者难以达成的目标，让SBU管理层有挫败感。

        2.预估收益浮动跨度差值（g）计算公式

 　　3.预估收益浮动产生的系数（m）计算公式

　　当预估收益>标准收益时：     

        当预估收益<标准收益时：     　　

        乘数值设置的原则和方法如下（见表3）：

　　（1）分类级别体现了不同分类的SBU间差异性原则。

　　（2）越高分类级别的SBU，乘数值越低，其收益和分成区间差距越大，符合高级别应对应更高业绩挑战和更高收益分成的原则。

　　4.分公司收益分成（pm）计算公式

　　其中：ev≠sv，当ev=sv时，分成比例即为分成计提标准比例。

　　5.分公司收益分成比例（ps）计算公式       　

织激励具体实施规则

　　（一）规则设定
　　1.鼓励提升组织能力，优化一揽子财务指标。
所在城市分类下的分级越高，收益越高，分成比例越高。
　　2.守住红线。
　　设定SBU所在城市分级分类档最低收益标准值，低于该收益，按最低预估收益×对应总部分成比例，与实际收入与固定比例孰高者，递延到下年缴付给集团利润。
　　3.设置一票否决情形，适用于以下情形：
　　粉饰财务数据或者隐报瞒报；客户就服务出现问题重大投诉或诉讼，经查确属于我方原因，严重影响公司声誉；社会影响较大的负面事件。

　　（二）收益与分成比例对照表分别见表4、表5。

　　所在评级按对应的分成比例分配经营收益，例如：一线档B级，经营收益600万元，分成比例51.8%；达到608万元，分成比例即为52.2%；
　　如果经营收益低于所在评级的最低预估收益，仍使用本级最低分成比例，例如：一线城市B级，经营收益400万元，仍适用45%；
　　如果经营收益高于所在评级的最高预估收益，仍使用本级最高分成比例，例如：一线城市B级，经营收益730万元，仍适用55.8%。
　　如果经营收益低于所在城市档C级收益标准值的-35%，按最低预估收益×对应总部分成比例，与实际收入×10%孰高者，递延到下年缴付。

　　（三）分档分级对照表见表6。

结论
　　（一）该绩效激励模式的优点和意义
　　1.SBU在预算目标制定上避免了与集团总部的博弈；由于收益与分成挂钩，也避免了预算松弛现象，可以对SBU经营管理充分授权。
　　2.透明的激励模式，为SBU聚集和留住优秀人才提供了条件。收入增长到一定规模，超出设定比例，分解出一个新的独立核算的SBU，原业务组织按比例与集团总部共享新的SBU经营收益。
　　3.集团总部的管理从对子公司以监管为主转换到以服务为主，集团层面因此有充分的精力放在战略管理、资本管理和人才培育上。
　　（二）该激励模式成为公司发展的重要沉淀
　　1.形成“大集团、小企业，大平台、小组织”的组织形式。目前盈石已经在全国主要一线和二线城市设置业务子公司，几乎将集团内所有职能成本中心转化为利润中心，其围绕内部和外部市场为集团创造收益。
　　2.集团总部已成为资本管理和SBU孵化平台，创造出良好的创业文化环境。激励机制的算法和参数固化到绩效系统中，信息化运作，避免过多人为干预。
　　3.搭建国内首个商业地产行业教育平台，填补商业地产人才教育空白，从而能更有效促进行业良性发展。

　　本文为2019第三届IMA中国管理会计长案例写作大赛三等奖作品改编。

曹凤鸣，盈石中国商业控股集团财务负责人，联系方式：fengming.cao@insiteasset.com。