随着技术的飞速发展和企业内外部风险的不断增加，CFO所面临的挑战也前所未有。在本次访谈中，美国敦豪（DHL）快递公司CFO Pablo Bradbury和强生视力保健公司财务副总裁、IMA^®全球董事会主席Christian Cuzick，一起探讨了作为财务部门领导者，CFO角色职能的变化。

　　SF：CFO角色职能正处于转变之中，这其中最为重要的转变有哪些？
　　Cuzick：我想到的一点是向企业风险管理的转变。显然，作为CFO，仅仅考虑财务合规，是否遵循［萨班斯-奥克斯利法案（SOX）］第404条，或者公司内部政策的合规性等问题，已经远远不够了。如今，你必须更广泛地考虑CFO角色所面临的风险。从很多方面来说，这意味着要考虑公司的外部风险，无论这些风险是地缘政治风险还是经济风险，甚至可能是固有的内在风险而不是财务风险。作为CFO，一个关注重点就是深入了解组织所面临的所有风险。
　　从某种程度上看，CFO类似于投资组合经理。最近，我发现自己花很多时间做的许多决定，都是关于下一笔投资的投向，或者如何把现有投资转向增长率更高的投资机会上。我们花了很多时间来考虑资源配置的转移、转移的次数和转移的金额。有时这些资源配置方面的决策非常不起眼，有时又可能极为重大，如收购或剥离产业。
　　最后，CFO还要更多地参与到技术决策中来。你必须花很多时间来确保你了解科技的发展方向，了解最新的技术进展，不仅是公司现有ERP（企业资源计划）的进展以及有可能与ERP集成的技术，还包括在现有数据集基础上发展起来的新技术，或是把数据整合在一起的方法。你在做决策时，往往要同时使用到财务数据和非财务数据，而挑战则在于如何将这些数据集和信息结合起来，以多个数据源为基础提供建议。
　　Bradbury：我将CFO角色职能分解为四大支柱或四个部分。一是财务职能部门的日常流程工作，即从订单到现金、从购买到付款、从记录到报告的流程管理或者控制管理。过去几年里，这类工作在离岸业务、外包业务和ERP系统集中化方面取得了持续发展。
　　二是典型的内外部合规性工作。这取决于每家公司的情况，过去，CFO向实际CEO汇报，所以财务部门的独立性不够，但在安然等公司的丑闻发生后，现在子公司的CFO需向更高级别的CFO汇报。
　　三是主动管理、向业务部门汇报、分析以及建立客户关系。不仅仅是付款管理与后台支持，还包括投资分配。
　　最后一个，CFO现已进入董事会，与其他董事会成员一起决定和影响着企业的发展方向。拥有新技术后，CFO不再只是后台管理或负责记账或分配资金的人，还要查看财务和非财务数据，为公司的未来做出决策。

　　SF：CFO如何适应科技的快速发展？
　　Bradbury：你需要从一开始就参与到技术变革的相关计划中。你不会想陷入这样一种境地：一项针对客户接触点的新技术已经实施，而财务部门是最后知道的，并且因后端系统或监管问题而不得不停止这一计划。我发现自己处在这种境况中，业务在向前发展，技术在不断进步，而财务部门却很晚才介入，然后我们叫停了项目。
　　对企业而言，让财务人员参加客户委员会、IT孵化器和变革管理团队是个很好做法。作为CFO，在讨论未来发展的董事会会议上，或许在10~15年前你会说：“好吧，我知道截至上个月的数据，就是这样。”现在你必须清楚意识到技术变化——确保你不是最后一个介入的人。
　　Cuzick：技术时刻发生着变化。似乎每一次技术变革，我们都有新的东西可以进行投资。很难的一点是，要弄清楚什么是公司感兴趣的事情，而什么是真正重要的事情。至少在财务部门，无论是机器人流程自动化（RPA）还是数据可视化，总有些技术与我们的工作非常契合。
　　你需要密切关注人工智能，这一技术发展迅猛，在商业、财务内外都有应用。这些技术成本昂贵，而且不容易发挥作用，所以要尽可能地学习，然后在人工智能上进行投资和试验。

　　SF：CFO应该如何评估RPA的潜在影响？

　　Cuzick：这不是关乎你是否喜欢这项技术的问题，而是更多地在于“技术适用于什么领域”的问题。首先需要确定与这项技术相匹配的工作，无论是公司间交易，还是其他一些重复性很高的工作，这些工作几乎千篇一律，无需过多的人工操作。如果你的公司需要处理这些类型工作，而且你的团队要花大量时间来做公司间应收应付对账，且期间没有太多变化，那么采用RPA就很好。
　　如果将RPA运用于更多任务，或是那些经常需要重新调整或个性化要求高的工作中时（如销售报告），其作用就会降低。如果你不增加新产品或淘汰旧产品，如果公司没有太多的变化，业务模式也非常稳定，那么可能适合实施RPA。但如果企业各方面都处于发展中，比如要收购新的企业的话，你就必须回过头来对已有流程重新编程，那么实施RPA的成本是非常高的。而这项工作通常由非财务部门人员完成——财务部门往往不是构建机器人流程的人：你倾向于使用IT资源，或者那些懂得编码的人来完成这项工作。因此，在评估RPA时，需要考虑实施过程中应在多大程度上进行个性化定制。
　　Bradbury：我所在公司的交易量很大，因此现在大量使用了RPA，最近两三年也一直都在使用。必须在那些非常标准的流程中运用这项技术。我们也在研究如何在客户咨询中使用RPA，包括电话客服方面，看看能否在一定程度上实现“自动化”。如果可行，就可以将更多时间用于定制化流程。
　　权衡使用RPA的利弊时，如果RPA提高了效率，且通常你必须将人员重新部署到其他岗位时，那么实施这项技术是成功的。若是业务增长不够快，甚至可能会出现一些冗余，那么就是失败的。
　　但我认为，如果你要向人们解释什么是RPA，那就要把自己的想法推销出去——这项技术很适合那些不太会变化的或者交易性的重复工作。但如果要在其他变动很多的流程中运用RPA，你会发现自己要支付一大笔IT费用，雇佣IT顾问来重新编程，而且可能导致工作效率比以前更低。但对我们公司来说，到目前为止，RPA已经发挥了作用并取得了很大成效，且不只是在财务流程方面。我们的业务包括航运业，所以你可以想象在关税和客户服务方面的机会。在这两个领域，我们已经看到RPA产生的巨大影响，因为我们属于劳动密集型产业，有很多标准流程，RPA能够发挥很大作用。

　　SF：财务部门与组织其他部门的协作方式是否已经改变？

　　Cuzick：在财务部门与组织其他部门协调合作方面，我认为首先是要认可财务部门是可靠的信息来源。因此，财务部门始终是组织的核心部门，是企业根据规划衡量绩效的部门，会提供准确数据，给投资者提供外部报告或给企业团队提供内部报告。我认为组织其他部门都会向财务部门寻求可靠信息。
　　但是，在与组织其他部门合作的思维方式与实施方式方面，情况已经发生了很大变化。现在更多的是构建和沟通信息以及利用信息施加影响。出色的ERP系统和可视化技术可以驱动你做出许多明智决策，但作为财务职能部门，你必须要主动，而不只是等待商业部门、供应链部门甚至投资者关系部门来向你寻求答案。这意味着要更积极主动地采取行动，比如说，比较上个月、最后一个季度、最近的一年所发生的情况，来更前瞻性地思考这对企业未来、战略规划和长期财务规划的影响。
　　因此从这个意义上来说，财务部门有机会进行转变。我们无需对事情本身进行太多解释，可能财务相关工作找上门时是这样说的：“好吧，这个月结束了，销售额、开支和收入情况怎样？”但却是这样想的：“我们从上个月或上个季度的业绩中所获得的东西，对我们未来的发展以及我们的期望有何影响？”与此前相比，未来财务职能的影响力会更大。随着我们越来越多地为企业提供决策支持和洞见，财务部门与其他职能部门合作的价值就越大。
　　Bradbury：我也在研究如何将财务信息，也就是成本和薪资等“损益表”中的信息与非财务信息、客户满意度和销售等信息融合在一起。这就是财务部门的增值之处。当财务开始与其他部门联系起来，为未来和变革方向提出建议时，要让所有财务职能都朝这一方向发展并不总是那么容易。陆续还会出现其他问题，变革管理就是其中之一，特别是对于经验丰富的财务专业人员来说，他们更倾向于待在“舒适区”——即财务报告，而不是具备更为前瞻性的思维。
　　Cuzick：当我思考通过沟通进行变革管理以及如何实现目标时，很多与财务部门合作的组织和职能部门也一直在试图理解我们需朝某个方向前进的原因。换句话说，了解何种程度的沟通才能让人们理解要通过变革来达成目标，是非常重要的，而且会越来越重要。

Daniel Butcher，IMA财务编辑。联系方式：daniel.butcher@imanet.org。

林静 译，郭强 校